Sandrine Mayindombe : diriger avec impact dans la finance africaine

Elle ne demande pas que le chemin soit plus facile ;
elle apprend à le tracer.

Elle ne cherche pas les projecteurs ;
ce sont les résultats qui parlent pour elle.

Elle transforme les défis en opportunités,
les responsabilités en engagements,
et les ambitions en héritage.

Nous avons entendu son nom. Nous avons obtenu des témoignages. Tous racontent la même histoire : celle d’une dirigeante exigeante, discrète et profondément engagée. Une femme qui préfère les résultats aux discours et dont l’influence se mesure davantage à ce qu’elle construit qu’à ce qu’elle revendique.

Au fil des échanges, une conviction s’est imposée : Sandrine Mayindombe compte parmi ces femmes africaines qui donnent une autre image du leadership. Par son professionnalisme, sa rigueur et son parcours international, elle inspire une génération de jeunes dirigeants et contribue au rayonnement des compétences africaines dans le secteur financier.

Lorsqu’on parle de développement économique en République démocratique du Congo, les débats portent souvent sur les investissements, les infrastructures ou les ressources naturelles. Pourtant, l’avenir de l’économie se joue aussi dans les ateliers des artisans, les commerces de proximité, les exploitations agricoles et les petites entreprises qui créent chaque jour des emplois et de la valeur.

Pour ces entrepreneurs, accéder à un financement demeure l’un des principaux défis.

À la tête de Baobab RDC depuis septembre 2023, Sandrine Mayindombe dirige une institution qui accompagne ces femmes et ces hommes dans leurs projets à travers des solutions de crédit, d’épargne et de paiement. Son parcours, construit entre l’Europe et l’Afrique, reflète près de deux décennies d’expérience dans l’audit, la banque, la finance et la conduite de projets stratégiques.

Une expertise bâtie au sein de grandes institutions

Diplômée de l’Université Paris-Dauphine et titulaire d’un Master en International Business and Trade de l’Université de Washington, Sandrine Mayindombe débute sa carrière en France dans les domaines de la comptabilité et de l’audit.

Elle rejoint ensuite KPMG Audit, où elle intervient pendant près de cinq ans auprès d’établissements financiers de premier plan tels que HSBC Global Markets, Crédit Agricole et UniCrédito. Ses missions portent sur l’audit financier, l’analyse des états financiers, l’évaluation des dispositifs de contrôle interne et la gestion des risques.

Cette expérience lui apporte une connaissance approfondie des mécanismes de gouvernance, de conformité et de performance financière qui structurent les grandes institutions bancaires.

Le choix du continent africain

Après plusieurs années passées en Europe, Sandrine Mayindombe décide de mettre son expertise au service du continent africain.

Elle rejoint Advans Banque Congo, spécialisée dans le financement des micro, petites et moyennes entreprises.

Elle y occupe successivement les fonctions de Directrice Administrative et Financière puis de Directrice Générale Adjointe.

Ses responsabilités couvrent les finances, les ressources humaines, les risques, le contrôle interne, les affaires juridiques et les services généraux. Elle participe également aux décisions stratégiques de l’institution ainsi qu’aux échanges avec les autorités publiques, les partenaires techniques et les actionnaires.

Cette période lui permet d’observer au plus près les difficultés auxquelles font face les entrepreneurs congolais, mais aussi leur capacité d’innovation lorsqu’ils disposent des moyens nécessaires pour développer leurs activités.

Une expérience acquise sur plusieurs marchés

Son parcours se poursuit en Allemagne au sein d’I.D. Inspiring Development GmbH.

Elle accompagne plusieurs banques et institutions de microfinance dans leurs projets d’organisation et d’amélioration des performances. L’une de ses principales missions la conduit au Nigeria, où elle intervient comme Head of Operations dans le cadre d’un programme de transformation d’une institution financière.

Elle rejoint ensuite BNP Paribas au sein de la Direction Financière Groupe.

Pendant plus de trois ans, elle pilote des projets liés aux systèmes d’information financiers, aux normes comptables internationales, à l’évolution des processus internes et au déploiement de solutions destinées aux métiers de la finance.

Ces différentes expériences lui donnent une connaissance des environnements bancaires européens et africains, ainsi qu’une capacité reconnue à conduire des projets complexes.

À la direction de Baobab RDC

En 2021, Sandrine Mayindombe rejoint Baobab Banque Madagascar en qualité de Directrice Générale Adjointe.

Deux ans plus tard, le Groupe Baobab lui confie la direction générale de Baobab RDC.

Le groupe, fondé en 2005 sous le nom de Microcred, figure parmi les principaux acteurs internationaux de la finance inclusive. Présent en Afrique et en Chine, il accompagne plus de 1,6 million de clients grâce à des services financiers conçus pour les particuliers, les commerçants, les artisans et les petites entreprises.

En République démocratique du Congo, Baobab RDC est implantée depuis mars 2017 à la suite du rachat d’OXUS RDC.

L’institution propose des crédits entrepreneuriaux, des financements pour les PME pouvant atteindre 50 000 USD, des comptes d’épargne, des services de paiement ainsi que des solutions digitales accessibles via l’application My Baobab.

Son réseau d’agences couvre plusieurs communes de Kinshasa, notamment Bandalungwa, où se trouve le siège national, Gombe, UPN, Victoire et Kingasani. L’institution est également présente à Lubumbashi, Kolwezi, Bukavu et dans d’autres villes du pays.

Le Groupe Baobab développe aussi en République démocratique du Congo Baobab+, une entreprise sociale spécialisée dans le financement de solutions numériques et d’équipements solaires grâce à un système de paiement progressif (Pay-As-You-Go).

Une dirigeante de terrain

Les personnes qui ont travaillé avec Sandrine Mayindombe décrivent une dirigeante méthodique, attentive aux détails et proche de ses équipes. Les décisions sont préparées avec rigueur, les responsabilités clairement définies et les objectifs suivis avec constance.

Cette approche s’appuie sur une expérience acquise dans l’audit, la banque, la gestion financière, les opérations et la conduite du changement. Elle se retrouve dans la manière dont Baobab RDC accompagne aujourd’hui les entrepreneurs, avec des solutions adaptées aux réalités du marché congolais.

Chaque financement accordé représente un projet qui avance, une entreprise qui investit, un commerce qui se développe ou des emplois qui sont créés. Dans un pays où les micro, petites et moyennes entreprises occupent une place essentielle dans l’économie, l’accès à des services financiers fiables demeure un facteur déterminant pour soutenir leur croissance.

Le parcours de Sandrine Mayindombe traduit la trajectoire d’une dirigeante qui a choisi de mettre son expertise internationale au service de l’Afrique. De Paris à Kinshasa, de Lagos à Antananarivo, elle a construit une carrière fondée sur la compétence, la discipline et le sens des responsabilités.

À travers son engagement à la tête de Baobab RDC, elle participe au développement d’une institution qui accompagne chaque jour les entrepreneurs congolais dans la réalisation de leurs ambitions. Au-delà des chiffres et des bilans, la finance peut aussi être un outil au service de celles et ceux qui entreprennent et contribuent au développement de leur pays.

YANNICK MAKOLA : LE NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KAMOTO COPPER COMPANY

Lubumbashi – Kamoto Copper Company (KCC), filiale de Glencore et acteur majeur de l’industrie minière en République démocratique du Congo, confie sa direction générale à Makola, un dirigeant qui a construit sa carrière au plus près des opérations. Cette nomination récompense un profil reconnu pour sa maîtrise des activités industrielles et son expérience des grands projets miniers.

Avant d’accéder à cette fonction, Makola occupait le poste de Chief Operating Officer (COO) de KCC. Membre du comité de direction, il supervisait l’ensemble des activités d’exploitation minière, des usines de traitement ainsi que les projets de développement du complexe.

Son arrivée à la tête de l’entreprise marque l’aboutissement d’une progression rapide au sein de KCC.

Recruté en février 2020 comme General Manager – Processing, il prend alors la responsabilité des installations de traitement du minerai, de la maintenance industrielle, de l’ingénierie et de la production. Les unités placées sous sa responsabilité regroupent plus de 2 400 collaborateurs et représentent un budget annuel supérieur à 600 millions de dollars. Le complexe industriel comprend notamment des concentrateurs, des unités de concassage et de broyage, des fours de grillage, des usines de cobalt, des circuits SX-EW, des installations de stockage des résidus et une usine d’acide.

En février 2022, il est nommé General Manager Operational Excellence & Technology. Cette fonction l’amène à piloter les programmes d’amélioration de la performance de Glencore Copper Africa, à conduire des projets stratégiques destinés à soutenir les objectifs de long terme des opérations minières et à mettre en place un Centre d’Excellence couvrant plusieurs fonctions du groupe.

Quelques mois plus tard, en novembre 2023, Makola devient Head of Integrated Operations. À ce poste, il supervise la planification intégrée des opérations, les programmes de transformation, les initiatives liées aux nouvelles technologies, la gestion des risques ainsi que les questions relatives à l’exploitation minière artisanale.

Sa promotion au poste de Chief Operating Officer en mai 2025 élargit encore son périmètre de responsabilité. Il assure alors la coordination de l’ensemble des activités minières, du traitement métallurgique et des projets industriels de KCC, en lien direct avec le Directeur Général.

Cette trajectoire s’appuie sur une expérience acquise dans plusieurs grands groupes miniers internationaux.

Avant son retour chez KCC, Makola dirige brièvement les activités de traitement de Mutanda Mining comme General Manager Processing.

Entre 2016 et 2020, il évolue au sein de MMG Limited, où il occupe successivement les fonctions de Processing Superintendent, Processing Manager puis Operations Manager. Ses responsabilités couvrent les usines de traitement, les mines à ciel ouvert et les équipes d’ingénierie.

Son parcours comprend également deux années chez South32 comme Operations Manager and Treatment & Logistics Department, après plus de six années passées chez BHP. Il y exerce plusieurs fonctions dans la planification de production, la logistique, l’amélioration continue, le contrôle des procédés industriels et la métallurgie. Sa carrière débute en 2005 au sein d’African Oxygen, Sasol Natref et Impala Platinum Holdings, où il développe son expertise des procédés métallurgiques.

Avec plus de vingt ans d’expérience, Makola appartient à une génération de dirigeants dont la légitimité repose sur la connaissance des opérations, la conduite de grands projets industriels et la gestion d’organisations complexes.

Sa nomination intervient alors que la demande mondiale en cuivre et en cobalt continue de progresser sous l’effet de l’électrification des transports, du stockage d’énergie et du développement des infrastructures liées à la transition énergétique. Pour KCC, l’enjeu consiste à maintenir des niveaux élevés de performance industrielle tout en répondant à des exigences croissantes en matière de sécurité, de durabilité et de compétitivité.

En confiant la direction générale à un dirigeant issu de ses propres rangs, Kamoto Copper Company fait le choix de la continuité managériale et de l’expertise opérationnelle pour conduire la prochaine étape de son développement.

Célestin Mukeba : les 100 premiers jours du pari de la transformation à la CADECO

Après avoir dirigé l’une des plus importantes opérations de consolidation bancaire en République démocratique du Congo avec la fusion d’Equity Bank Congo et de la BCDC, Célestin Mukeba est appelé à conduire une autre transformation, d’une nature différente. Depuis juillet 2025, il dirige la Caisse Générale d’Épargne du Congo (CADECO SA), seule banque commerciale publique du pays. Ses premiers mois de mandat donnent les premiers repères d’une stratégie axée sur la modernisation, la gouvernance et le renforcement des capacités internes.

Lorsqu’il accepte de prendre la direction générale de la CADECO, Célestin Mukeba quitte un environnement où les impératifs de rentabilité, de compétitivité et de croissance structurent les décisions quotidiennes. À la tête d’une banque publique, les paramètres changent. La performance financière demeure importante, mais elle s’inscrit dans un cadre plus large où les attentes de l’État, les exigences réglementaires, les missions de service public et les réalités du territoire doivent être conciliées.

Cette transition constitue l’une des particularités de son parcours.

Une carrière construite dans le secteur bancaire

Le parcours de Célestin Mukeba s’est développé presque entièrement dans le secteur financier.

Après une formation universitaire en gestion à l’Université Protestante au Congo, complétée par des programmes de perfectionnement à la ProCredit Academy en Allemagne puis à la Harvard Business School, il débute dans l’audit financier avant de rejoindre ProCredit Bank Congo.

Il y exerce successivement les fonctions de directeur financier, directeur de la trésorerie, directeur général adjoint puis administrateur directeur général.

Cette progression intervient dans un contexte où le secteur bancaire congolais connaît une profonde mutation. Les exigences prudentielles évoluent, la concurrence s’intensifie et les banques doivent investir davantage dans leurs systèmes d’information, leur gouvernance et leurs mécanismes de contrôle.

Son expérience prend une nouvelle dimension lorsque ProCredit Bank Congo est intégrée au groupe Equity.

Quelques années plus tard, il participe à l’opération de fusion entre Equity Bank Congo et la Banque Commerciale du Congo (BCDC). L’intégration de deux établissements aux cultures organisationnelles différentes représente alors un exercice complexe qui mobilise aussi bien les équipes opérationnelles que les fonctions de contrôle, les services informatiques et les ressources humaines.

La réussite d’une telle opération repose moins sur la seule dimension financière que sur la capacité à accompagner le changement, maintenir la continuité des services et préserver la confiance des collaborateurs comme des clients.

Cette expérience constitue aujourd’hui l’un des principaux éléments de son profil.

Changer d’échelle

La nomination de Célestin Mukeba à la direction générale de la CADECO marque un changement d’environnement.

Contrairement à une banque privée, la CADECO exerce son activité dans un cadre où les attentes dépassent les seuls résultats commerciaux. Son réseau historique, présent dans plusieurs provinces, lui confère un rôle particulier dans l’accès aux services financiers.

La mission confiée à la nouvelle direction consiste à renforcer les capacités opérationnelles de l’institution tout en améliorant sa gouvernance et son efficacité.

Les premiers mois de mandat montrent une approche progressive. Plutôt que d’annoncer une rupture, la direction privilégie une succession de projets destinés à moderniser les infrastructures, les outils de travail et l’organisation interne.

Moderniser avant de développer

Parmi les premiers chantiers figure la réhabilitation du siège social de la banque.

Les travaux concernent les espaces administratifs, les zones d’accueil et plusieurs installations techniques. L’objectif est d’améliorer les conditions de travail des collaborateurs tout en offrant un environnement plus adapté à la clientèle.

Cette démarche répond à une logique simple : une institution qui souhaite améliorer la qualité de ses services doit également investir dans son outil de travail.

En parallèle, la banque renouvelle progressivement son parc informatique.

De nouveaux équipements sont déployés et la numérisation des archives est engagée afin de réduire la dépendance aux procédures papier.

Ces investissements accompagnent une transformation plus large des méthodes de travail.

L’accélération de la digitalisation

Le développement des infrastructures numériques figure parmi les principaux axes du début de mandat.

La CADECO déploie la technologie Starlink dans plusieurs agences afin d’améliorer la qualité de la connectivité, notamment dans des zones où les infrastructures télécoms demeurent limitées.

La banque poursuit également les travaux préparatoires à son intégration dans la chambre de compensation de la Banque Centrale du Congo.

Cette évolution doit faciliter les échanges avec les autres établissements bancaires et renforcer la fluidité des opérations.

Pour une banque publique appelée à accroître sa compétitivité, ces investissements constituent un préalable à l’amélioration des services.

Miser sur les compétences internes

La transformation engagée ne repose pas uniquement sur les investissements matériels.

Au cours des premiers mois, plus de 150 collaborateurs participent à différents programmes de formation.

Les sessions portent sur les outils numériques, les procédures bancaires, les exigences réglementaires et l’amélioration de la qualité de service.

Cette orientation traduit une conviction régulièrement exprimée dans les organisations confrontées à des réformes : les changements technologiques produisent des résultats durables lorsqu’ils s’accompagnent d’une évolution des compétences.

Une gouvernance davantage orientée vers la responsabilité

Les premiers mois de mandat sont également marqués par la tenue des organes statutaires de la banque.

L’Assemblée générale valide notamment les états financiers de l’exercice précédent.

Au-delà des obligations réglementaires, cette étape participe au renforcement des mécanismes de gouvernance et de reddition des comptes.

La direction met progressivement en place des méthodes de suivi davantage orientées vers les résultats et la responsabilité des différentes structures internes.

Le choix du terrain

Plusieurs déplacements effectués dans les agences de la banque témoignent d’une volonté de rapprocher la direction générale des réalités opérationnelles.

Ces visites permettent d’évaluer les besoins locaux, d’échanger avec les collaborateurs et d’identifier les contraintes spécifiques rencontrées dans les différentes provinces.

Cette démarche vise également à mieux adapter les décisions prises au siège aux réalités du réseau.

Une transformation qui reste à confirmer

Les cent premiers jours d’un mandat permettent rarement de mesurer les effets d’une stratégie. Ils donnent surtout une indication sur les priorités retenues et sur la méthode de gouvernance adoptée.

Dans le cas de la CADECO, les premières décisions mettent l’accent sur la modernisation des infrastructures, le renforcement des capacités internes, la digitalisation et l’amélioration de la gouvernance. Les prochains exercices permettront d’apprécier l’impact de ces réformes sur la qualité des services, la performance de l’institution et sa contribution au financement de l’économie.

L’analyse présentée dans cet article ne prétend pas dresser un bilan exhaustif des actions entreprises. Elle propose un aperçu des principales réalisations engagées au cours des cent premiers jours du mandat de Célestin Mukeba, à partir d’informations rendues publiques et accessibles au moment de sa rédaction. D’autres initiatives, internes ou en cours de déploiement, n’y figurent pas nécessairement.

Une conclusion peut néanmoins être avancée. En rejoignant la CADECO après une carrière largement construite dans le secteur bancaire privé, Célestin Mukeba a choisi un défi dont les résultats seront appréciés au fil du temps, moins à l’aune des annonces que de leur traduction concrète dans le fonctionnement quotidien de l’institution et dans sa capacité à répondre aux attentes de ses clients, de ses partenaires et de l’État.

Au regard des actions engagées au cours de ces cent premiers jours, la dynamique observée apparaît très appréciable. Les initiatives entreprises témoignent d’une volonté ferme de moderniser l’institution, de renforcer sa gouvernance, d’investir dans le capital humain et d’améliorer progressivement ses capacités opérationnelles. Si les effets de ces réformes devront être confirmés dans la durée, les premiers signaux sont perçus favorablement par de nombreux observateurs. Ils traduisent une ambition de repositionner la CADECO comme une institution publique plus performante, mieux préparée à relever les défis du secteur bancaire congolais et à contribuer au développement économique du pays.

François Kakese : l’expertise du privé au service du management public

Les nations grandissent au rythme de ceux qui osent les servir.
Chaque décision juste ouvre un chemin vers l’avenir.
Le savoir éclaire les choix, l’intégrité inspire la confiance.
Le leadership transforme les idées en progrès durable.
Quand l’expérience rencontre la vision, les institutions gagnent en force.
Les dirigeants écrivent l’histoire lorsqu’ils mettent leur talent au service du bien commun.

L’histoire des grandes économies montre que la qualité des institutions dépend avant tout de la qualité des femmes et des hommes qui les dirigent. Les ressources naturelles, les investissements et les réformes produisent des résultats lorsqu’ils reposent sur une gouvernance solide, une culture de responsabilité et des dirigeants capables de décider dans la durée.

Depuis plusieurs années, plusieurs pays africains intègrent dans leurs institutions publiques des profils ayant construit leur réputation dans le secteur privé. Les compétences acquises dans les banques, les cabinets de conseil, les multinationales et les grandes entreprises enrichissent progressivement les modes de gestion des administrations et des entreprises publiques. Cette évolution accompagne le développement du public management, une approche qui privilégie la performance, la qualité des services, la mesure des résultats et la bonne gouvernance.

François Kakese appartient à cette génération de dirigeants dont la carrière repose sur une double expérience : celle de l’entreprise privée et celle des institutions publiques. Son parcours couvre près de vingt années consacrées à l’audit, au contrôle interne, à la conformité, à la gestion des risques, au conseil stratégique et à la gouvernance des organisations.

Sa carrière débute chez PricewaterhouseCoopers (PwC) comme Senior IT Auditor. Pendant plusieurs années, il participe à des missions d’audit auprès de banques, d’entreprises minières, d’opérateurs de télécommunications et de grandes sociétés présentes en République démocratique du Congo. Il intervient sur les systèmes d’information, les mécanismes de contrôle, la sécurité des données et la maîtrise des risques opérationnels. Cette expérience lui donne une connaissance approfondie du fonctionnement des organisations et du rôle des mécanismes de contrôle dans la prise de décision.

Il rejoint ensuite Access Bank RDC, où il prend la direction de la conformité et du contrôle interne. Ses responsabilités portent sur la prévention des risques, le respect des exigences réglementaires, les relations avec les autorités de supervision bancaire et le renforcement de la culture de conformité.

Son évolution se poursuit chez FirstBank RDC, où il occupe successivement les fonctions de Responsable de l’audit interne, Directeur adjoint des opérations puis Responsable du contrôle interne. Il supervise plusieurs centaines de collaborateurs, suit les opérations bancaires et participe à l’amélioration des procédures internes. Cette expérience renforce sa maîtrise de la gestion d’organisations complexes.

En 2016, il rejoint Deloitte RDC comme Manager Conseil & Risk Advisory. Il accompagne des entreprises privées et des institutions publiques dans leurs projets de gouvernance, de gestion des risques, de transformation organisationnelle et d’amélioration de la performance. Cette étape lui permet d’élargir son champ d’intervention et de conseiller des dirigeants confrontés à des enjeux de croissance, de restructuration et de modernisation.

Ces expériences forgent une vision du management fondée sur la responsabilité, la transparence, la mesure des résultats, l’anticipation des risques et l’amélioration continue. Cette culture de gestion trouve aujourd’hui un prolongement dans le public management, qui adapte les méthodes du secteur privé aux réalités de l’action publique.

En 2019, François Kakese rejoint la Présidence de la République. Il exerce d’abord les fonctions de Directeur adjoint au Bureau du Conjoint du Chef de l’État avant de participer aux travaux préparatoires ayant conduit à la création du Fonds national de réparation des victimes (FONAREV). Il devient ensuite Gestionnaire de la Qualité et des Performances du Cabinet du Président de la République. Ses responsabilités portent sur l’évaluation des performances des services, la définition d’indicateurs de gestion, l’identification des dysfonctionnements administratifs et la formulation de recommandations destinées à améliorer l’efficacité de l’administration présidentielle.

Depuis septembre 2023, il assure également la coordination exécutive de la Commission interinstitutionnelle d’aide aux victimes et d’appui aux réformes (CIA-VAR). Cette commission rassemble plusieurs institutions autour des politiques de réparation des victimes, de la justice transitionnelle et des réformes institutionnelles. Ses responsabilités exigent une coordination permanente entre administrations, experts et partenaires.

En parallèle de ses responsabilités publiques, François Kakese préside le Conseil d’administration de l’Institut DeAngelo et Camille, une organisation engagée dans la promotion du leadership, de la gouvernance et du développement des compétences en Afrique. Il préside également le Conseil d’administration de la Société Minière de Kilo-Moto (SOKIMO), où il participe aux orientations stratégiques de cette entreprise publique. Son expérience acquise dans le secteur privé apporte une lecture des enjeux de gouvernance, de contrôle et de performance utiles à la conduite d’une entreprise évoluant dans un secteur stratégique pour l’économie nationale.

À travers le parcours de François Kakese, beaucoup de jeunes Congolais découvrent que la réussite ne se résume pas aux fonctions occupées, mais qu’elle repose avant tout sur des valeurs solides. Son itinéraire met en avant la discipline, le sens du travail, l’apprentissage continu, l’humilité et la persévérance comme fondements d’une carrière durable.

Tony Elumelu quitte UBA : la fin d’un mandat, pas la fin d’une ambition

Après douze années à la présidence de United Bank for Africa (UBA), Tony O. Elumelu s’apprête à tourner une nouvelle page. Le 21 août prochain, l’un des banquiers les plus influents du continent quittera officiellement la présidence du Conseil d’administration de la banque qu’il a contribué à transformer en champion panafricain. Un départ qui ne traduit ni une crise ni un retrait des affaires, mais l’aboutissement d’un cycle de gouvernance.

Lorsque Tony O. Elumelu annonce qu’il quittera la présidence de United Bank for Africa (UBA) le 21 août 2026, la nouvelle fait rapidement le tour des places financières africaines. Son départ ne résulte ni d’une crise ni d’un choix stratégique. Il intervient simplement parce qu’il a atteint la durée maximale de mandat autorisée par les règles de gouvernance de la Banque centrale du Nigeria (CBN) pour les présidents non exécutifs des banques. Après douze années à la tête du Conseil d’administration de UBA, Tony Elumelu passe le relais, conformément à la réglementation..

Pour celui qui a consacré près de trois décennies à bâtir l’un des plus grands groupes bancaires africains, ce départ ressemble davantage à une transmission qu’à un retrait.

L’homme qui a changé l’échelle du secteur bancaire africain

L’histoire de Tony Elumelu est celle d’un entrepreneur qui a constamment vu plus grand que son marché domestique.

Né en 1963 à Jos, au Nigeria, diplômé en économie puis titulaire d’un master de l’Université de Lagos, il débute modestement comme commercial avant d’intégrer le secteur bancaire. Très tôt, il comprend que la création de valeur passe par la transformation des institutions plutôt que par leur simple gestion.

En 1997, à seulement 34 ans, il mène un groupe d’investisseurs qui rachète Crystal Bank, une banque alors en difficulté. Quelques années plus tard, l’établissement, rebaptisé Standard Trust Bank (STB), devient l’une des banques les plus performantes du Nigeria.

Mais son véritable coup de maître intervient en 2005.

Il orchestre la fusion entre Standard Trust Bank et United Bank for Africa, donnant naissance à une institution qui changera durablement le paysage bancaire africain.

De banque nationale à groupe panafricain

Sous la direction de Tony Elumelu, UBA cesse d’être une banque nigériane pour devenir une banque africaine.

La stratégie est claire : accompagner les échanges commerciaux africains avant même que la Zone de libre-échange continentale (ZLECAf) ne devienne une réalité.

En deux décennies, le groupe s’implante dans 20 pays africains, développe des présences à Londres, Paris, New York et Dubaï, tout en construisant une base de plus de 50 millions de clients. Cette expansion fait de UBA l’un des rares établissements financiers véritablement panafricains.

Deux départs imposés… deux nouveaux départs

Le parcours de Tony Elumelu est marqué par une singularité rare : il quitte à deux reprises les plus hautes fonctions de UBA non pas sous la pression des marchés, mais pour respecter les règles de gouvernance.

En 2010, il abandonne son poste de Directeur Général après l’entrée en vigueur d’une réglementation limitant le mandat des CEO des banques nigérianes à dix ans. Cette contrainte devient une opportunité : il fonde Heirs Holdings, un groupe d’investissement présent dans la finance, l’énergie, l’hôtellerie, la santé et les infrastructures. Il crée également la Tony Elumelu Foundation, qui deviendra l’une des plus importantes plateformes de financement de l’entrepreneuriat africain.

Quatorze ans plus tard, l’histoire se répète.

Cette fois, c’est la limite de douze ans imposée aux présidents non exécutifs qui l’amène à céder son fauteuil de président de UBA.

Une sortie préparée

Le Conseil d’administration de UBA a choisi Emmanuel Nnorom, administrateur expérimenté du groupe, pour assurer la succession à compter du 21 août.

Dans son message d’adieu, Tony Elumelu s’est montré serein, affirmant quitter une institution « solidement positionnée » et exprimant sa confiance dans la capacité de son successeur à poursuivre la trajectoire de croissance du groupe.

Le prochain chapitre

Quitter UBA ne signifie pas quitter les affaires.

Tony Elumelu reste à la tête de Heirs Holdings, préside Transcorp et poursuit le développement de la Tony Elumelu Foundation, qui a déjà soutenu des dizaines de milliers d’entrepreneurs africains grâce à son programme d’amorçage.

Son influence dépasse désormais largement le secteur bancaire. Investisseur dans l’énergie, promoteur de l’Africapitalisme et défenseur d’un secteur privé africain fort, il continue d’incarner une vision où les entreprises africaines sont appelées à financer elles-mêmes la transformation économique du continent.

L’héritage

Au-delà des chiffres, Tony Elumelu laisse un héritage stratégique : celui d’avoir démontré qu’une banque née au Nigeria pouvait devenir un acteur continental, capable d’accompagner les entreprises africaines sur plusieurs marchés tout en rivalisant avec les grandes institutions internationales.

Son départ de la présidence de UBA ne marque donc pas la fin d’une carrière. Il consacre plutôt la réussite d’un modèle de leadership fondé sur la transformation, la gouvernance et une conviction constante : l’avenir économique de l’Afrique sera porté par des institutions africaines fortes, ambitieuses et intégrées.

Sous-traitance en RDC : les dix géants qui pèsent sur l’économie nationale

Par Management Times RDC

L’Autorité de régulation de la sous-traitance dans le secteur privé (ARSP) a publié son rapport statistique couvrant la période 2023-2025. Ce document, fondé sur les déclarations des entreprises principales, dresse un état des lieux inédit des marchés de sous-traitance en République démocratique du Congo.

Au-delà des chiffres, ce rapport met en évidence la structure de l’économie congolaise, les secteurs qui concentrent les contrats, les provinces les plus dynamiques ainsi que les entreprises qui exercent la plus grande influence sur l’écosystème de la sous-traitance.

L’analyse des données permet d’établir un classement des principaux donneurs d’ordre selon deux critères : le nombre de sous-traitants déclarés et la valeur financière des marchés attribués.

L’exercice 2025 apparaît comme une année charnière. Alors que plusieurs grandes entreprises minières réduisent sensiblement leurs dépenses de sous-traitance après une année 2024 particulièrement dynamique, certains secteurs, notamment les télécommunications, affichent une reprise encourageante.

Un secteur minier largement dominant

Les données de l’ARSP confirment la place centrale du secteur minier dans l’économie de la sous-traitance congolaise.

Huit des dix plus importants donneurs d’ordre appartiennent à l’industrie minière. Les télécommunications ne sont représentées que par Airtel Congo RDC et Orange RDC, dont les volumes demeurent largement inférieurs à ceux des grands groupes miniers.

Sur le plan géographique, le Lualaba demeure le principal pôle de sous-traitance du pays, devant le Haut-Katanga. Le Haut-Uélé se distingue grâce à Kibali Goldmines tandis que Kinshasa apparaît essentiellement à travers les opérateurs des télécommunications et les entreprises de services.

TFM confirme son leadership

Avec plus de 16,4 milliards de dollars de marchés cumulés sur trois ans, Tenke Fungurume Mining (TFM) conserve largement sa première place.

L’entreprise se distingue surtout par la régularité de ses dépenses entre 2023 et 2025, offrant ainsi une visibilité appréciable à ses nombreux partenaires.

SICOMINES consolide sa deuxième position

Malgré l’absence de données pour 2023, SICOMINES se classe deuxième avec plus de 1,13 milliard de dollars de marchés déclarés sur les exercices disponibles.

Kamoa Copper : premier par le nombre de sous-traitants

Avec 467 entreprises partenaires, Kamoa Copper détient le plus important réseau de sous-traitants du pays.

Toutefois, l’entreprise enregistre l’une des évolutions les plus marquantes du classement avec une chute spectaculaire de ses dépenses en 2025 après une année 2024 particulièrement dynamique.

KCC revient à un rythme plus modéré

Après une forte progression en 2024, Kamoto Copper Company (KCC) réduit sensiblement ses dépenses de sous-traitance en 2025, tout en conservant une place parmi les principaux donneurs d’ordre du pays.

Kibali Goldmines, le modèle de stabilité

Contrairement à plusieurs acteurs miniers, Kibali Goldmines affiche une remarquable stabilité de ses dépenses sur les trois années étudiées.

Cette régularité constitue un signal rassurant pour les entreprises locales qui travaillent avec le groupe.

Metalkol marque le pas

Après avoir fortement augmenté ses marchés en 2024, Metalkol enregistre un recul en 2025, tout en demeurant l’un des principaux donneurs d’ordre du secteur.

Les télécoms gagnent progressivement du terrain

Premier représentant du secteur des télécommunications, Airtel Congo RDC affiche une forte reprise de ses dépenses de sous-traitance en 2025 après un ralentissement observé l’année précédente.

Cette évolution traduit probablement une nouvelle phase d’investissements dans les infrastructures numériques et confirme que les télécommunications pourraient progressivement renforcer leur poids dans l’économie de la sous-traitance.

Ruashi Mining, Frontier et Kinsenda complètent le Top 10

Ruashi Mining, Frontier et Kinsenda Copper Company figurent également parmi les principaux donneurs d’ordre du pays.

Si certaines données demeurent incomplètes pour quelques entreprises, leur présence dans le classement confirme leur rôle important dans la dynamique économique des provinces minières.

Des défis majeurs pour l’écosystème de la sous-traitance

Au-delà du classement, le rapport de l’ARSP met en évidence plusieurs défis qui détermineront l’avenir de la sous-traitance en République démocratique du Congo.

Le premier est celui de la forte concentration des marchés. Une poignée de grands groupes miniers concentre une part considérable des contrats, ce qui accroît la dépendance économique de nombreuses PME vis-à-vis d’un nombre limité de clients.

Le deuxième défi concerne la volatilité des investissements. Les importantes variations enregistrées chez plusieurs entreprises entre 2024 et 2025 montrent combien les sous-traitants restent exposés aux cycles d’investissement des grands groupes. Une baisse brutale des commandes peut rapidement fragiliser la trésorerie des PME, réduire les emplois et ralentir leurs investissements.

Le rapport souligne également la nécessité d’une diversification sectorielle. Si les mines demeurent le principal moteur de la sous-traitance, les télécommunications démontrent qu’il existe un potentiel de croissance dans d’autres secteurs tels que l’énergie, les infrastructures, les transports, l’industrie manufacturière ou encore l’agro-industrie.

Autre enjeu majeur : la qualité des données. L’absence de certaines déclarations ou de données complètes limite la capacité d’analyser précisément les tendances du marché. Une amélioration de la qualité et de l’exhaustivité des informations renforcerait la transparence du secteur et permettrait aux décideurs publics comme aux investisseurs de disposer d’indicateurs plus fiables.

Enfin, ces résultats rappellent que la sous-traitance constitue bien plus qu’un simple mécanisme d’externalisation. Elle représente un puissant levier de développement du contenu local, de création d’emplois, de transfert de compétences et de structuration d’un tissu solide de PME congolaises.

À terme, le véritable défi ne sera pas uniquement d’accroître le volume des marchés de sous-traitance, mais de faire en sorte que cette croissance bénéficie davantage aux entreprises nationales, favorise leur montée en compétences et contribue durablement à la diversification de l’économie congolaise.

L’ARSP dispose aujourd’hui, à travers ces statistiques, d’un outil précieux pour mesurer cette évolution. Les prochaines éditions du rapport permettront de suivre si les réformes engagées se traduisent par une répartition plus équilibrée des opportunités économiques et par un renforcement effectif du contenu local en République démocratique du Congo.

Management Times RDC lance Who’s Who in RDC, l’annuaire de ceux qui construisent le Congo du futur

Kinshasa, le 28 juin 2026 – Parce que les grandes transformations d’un pays sont avant tout portées par des femmes et des hommes d’exception, Management Times RDC annonce le lancement officiel de Who’s Who in RDC, une initiative éditoriale ambitieuse destinée à identifier, documenter et mettre en lumière les personnalités qui façonnent l’avenir de la République Démocratique du Congo.

Un annuaire pour reconnaître les bâtisseurs du Congo

Dans tous les secteurs de la vie nationale, des entrepreneurs créent des emplois, des chercheurs font progresser la connaissance, des enseignants forment les générations futures, des médecins améliorent la qualité des soins, des ingénieurs bâtissent les infrastructures de demain, des artistes font rayonner la culture congolaise et des responsables publics portent des réformes structurantes.

Pourtant, nombre de ces parcours demeurent insuffisamment connus ou valorisés.

Who’s Who in RDC a été conçu pour combler cette lacune. L’objectif est de constituer, année après année, une référence nationale recensant les femmes et les hommes qui, par leurs réalisations, leur leadership et leur engagement, contribuent durablement au développement de la République Démocratique du Congo.

Une initiative portée par Management Times RDC

Depuis sa création, Management Times RDC s’est donné pour mission de promouvoir les meilleures pratiques de management, de leadership et de gouvernance, tout en mettant en lumière les organisations et les dirigeants qui créent de la valeur.

Le lancement de Who’s Who in RDC s’inscrit dans cette vision : valoriser l’excellence, encourager une culture du mérite et offrir une reconnaissance aux acteurs qui participent à la transformation du pays.

Un processus fondé sur le mérite

La crédibilité de Who’s Who in RDC repose sur un principe simple : le mérite avant tout.

Les personnalités ne seront pas sélectionnées sur la base de leur notoriété, mais selon des critères objectifs, notamment :

leur impact dans leur domaine d’activité ;
leurs réalisations concrètes et vérifiables ;
leur capacité de leadership ;
leur intégrité professionnelle ;
leur contribution au développement de la RDC ;
leur capacité à inspirer les générations futures.

Toutes les candidatures feront l’objet d’une vérification et seront examinées par un Comité de sélection indépendant composé de représentants du secteur privé, du secteur public et du monde académique.

Un projet participatif

Who’s Who in RDC est également une initiative ouverte à la participation de tous.

Les citoyens, entreprises, universités, associations, organisations professionnelles et institutions sont invités à proposer les personnalités qu’ils estiment mériter une place dans cette première édition.

Cette démarche participative permettra d’identifier des profils parfois peu médiatisés, mais dont l’impact sur le développement du pays est réel et durable.

Les catégories représentées

La première édition couvrira notamment les domaines suivants :

Entrepreneuriat et affaires ;
Banque, finance et assurance ;
Administration publique et gouvernance ;
Santé ;
Éducation et recherche ;
Agriculture et agro-industrie ;
Industrie et infrastructures ;
Mines et énergie ;
Technologies et innovation ;
Culture et industries créatives ;
Médias et communication ;
Société civile ;
Sport ;
Jeunesse et leadership émergent.

Les nominations sont ouvertes

Management Times RDC invite l’ensemble des Congolais à contribuer à cette initiative en proposant les femmes et les hommes qui, par leur travail, leur vision et leurs réalisations, participent à construire le Congo du futur.

Les nominations sont ouvertes jusqu’au 20 juillet 2026.

À travers Who’s Who in RDC, Management Times RDC souhaite créer bien plus qu’un annuaire : une mémoire vivante des talents congolais, une source d’inspiration pour la jeunesse et une plateforme de reconnaissance de celles et ceux qui, chaque jour, contribuent au progrès de notre nation.

Who’s Who in RDC

L’annuaire de ceux qui construisent le Congo du futur.

Dominique Tchimbakala, la voix qui raconte une Afrique qui avance : le destin d’une femme entre médias, leadership et influence positive.

Elle est de ces femmes dont la voix ne se contente pas de transmettre des nouvelles : elle construit des ponts.

Entre les continents et les générations, entre les histoires oubliées et les ambitions nouvelles, entre l’Afrique d’hier et celle qui s’invente chaque jour.

Dans le regard d’une journaliste, il y a parfois plus qu’une caméra : il y a une mémoire. Dans la parole d’une femme, il y a parfois plus qu’un discours : il y a une vision. Dominique Tchimbakala appartient à cette génération de femmes qui ont choisi de raconter le monde tout en participant à la manière dont il est perçu.

De Brazzaville à Paris, des grandes rédactions françaises aux tribunes internationales où se rencontrent dirigeants, entrepreneurs et acteurs du changement, sa trajectoire révèle une femme qui a fait du journalisme un espace de dialogue, de compréhension et de transmission.

Son nom est associé pendant plusieurs années au Journal Afrique de TV5MONDE, mais son histoire dépasse largement le cadre d’un plateau de télévision. Elle est journaliste, présentatrice, modératrice, dirigeante associative, formatrice et entrepreneure dans le secteur des médias. Chaque étape de sa carrière témoigne d’une même ambition : créer des passerelles entre les idées, les cultures et les générations.

Des racines africaines et une formation tournée vers le monde

L’histoire de Dominique Tchimbakala commence entre deux espaces culturels. Née en France et attachée à ses origines congolaises, elle grandit avec une double référence : celle d’un continent africain en mouvement et celle d’un environnement international ouvert sur le monde.

Sa scolarité au Lycée français Saint-Exupéry de Brazzaville forge son rapport à l’exigence académique et à la diversité culturelle. Elle poursuit ensuite ses études en France avec une formation en sciences politiques à l’Université Paris Nanterre.

Son intérêt pour les médias se construit progressivement. Elle choisit d’intégrer Audencia SciencesCom pour un troisième cycle en management des médias. Cette formation lui apporte une compréhension globale de l’industrie audiovisuelle : production, programmation, communication, stratégie éditoriale et fonctionnement des grandes rédactions.

Elle complète ensuite sa préparation professionnelle par une formation intensive au journalisme télévisé au CFPJ ainsi qu’une initiation au métier de journaliste reporter d’images à l’Institut national de l’audiovisuel.

Cette combinaison entre analyse politique, culture médiatique et maîtrise du terrain devient l’une des forces de son profil.

Les premières années : apprendre le métier dans les grandes rédactions françaises

Dominique Tchimbakala commence sa carrière à France 2, où elle découvre les exigences du journalisme de terrain.

Elle travaille d’abord sur les éditions d’information avant de rejoindre le service Société comme reporter. Elle réalise des sujets pour les journaux télévisés et couvre des histoires humaines, sociales et citoyennes.

Cette période lui apprend une règle fondamentale du métier : derrière chaque actualité se trouve une histoire humaine.

Elle rejoint ensuite France 5 et l’émission Le Magazine de la santé. Pendant plusieurs années, elle réalise des reportages et présente des chroniques consacrées à la médecine, à la science et aux questions liées à l’économie de la santé.

Elle y développe une capacité qui deviendra sa signature : rendre accessibles des sujets complexes et donner du sens à l’information.

TV5MONDE : donner une autre image de l’Afrique

En 2009, Dominique Tchimbakala rejoint TV5MONDE. Cette nouvelle étape marque une période majeure de sa carrière.

Durant près de seize années, elle participe à l’information internationale de la chaîne francophone. Elle présente les journaux internationaux avant de devenir l’une des figures principales du Journal Afrique.

À partir de 2017, elle accompagne quotidiennement les téléspectateurs dans la compréhension des grandes actualités africaines : politiques publiques, transformations économiques, enjeux sociaux, culture, entrepreneuriat et initiatives citoyennes.

Son travail contribue à présenter une Afrique multiple, loin des représentations limitées aux crises et aux difficultés.

Face caméra, elle donne la parole aux responsables politiques, aux entrepreneurs, aux chercheurs, aux artistes et aux acteurs de terrain qui participent aux changements du continent.

Sa démarche repose sur une conviction : raconter l’Afrique, c’est aussi montrer celles et ceux qui construisent son avenir.

Une journaliste devenue créatrice de dialogues

Au fil des années, Dominique Tchimbakala développe une expertise reconnue dans l’animation de débats et de rencontres internationales.

Elle intervient comme modératrice auprès d’institutions et d’organisations internationales sur des sujets liés au développement, au numérique, à la jeunesse et aux transformations économiques.

En 2021, elle anime notamment un panel du Youth Summit du Groupe de la Banque mondiale consacré à l’inclusion numérique des femmes et des jeunes.

Elle participe également à des débats économiques majeurs autour de l’avenir du continent africain, réunissant économistes, entrepreneurs et responsables publics.

Son rôle dépasse celui d’une animatrice de discussion. Elle crée un cadre où des personnalités aux expériences différentes peuvent confronter leurs idées et construire une réflexion collective.

Le leadership associatif : développer une communauté internationale

Entre 2018 et 2022, Dominique Tchimbakala préside le conseil d’administration de l’Union-ALFM, l’association mondiale des anciens élèves des lycées français du monde.

Cette responsabilité lui permet de mettre en pratique une autre dimension de son leadership : organiser, fédérer et développer un réseau international.

Sous sa présidence, l’association renforce ses relations avec ses membres, développe des partenariats et structure davantage ses activités professionnelles destinées aux alumni.

Cette expérience confirme son intérêt pour les communautés, les réseaux et la transmission.

Pour elle, les connexions humaines représentent une richesse capable d’accompagner les trajectoires individuelles et collectives.

HEC Paris : compléter une expérience médiatique par une vision managériale

Après plusieurs années dans les médias, Dominique Tchimbakala décide d’élargir son champ de compétences.

Elle rejoint HEC Paris pour un Executive MBA obtenu en 2021.

Cette formation lui permet d’approfondir des domaines liés au management stratégique : leadership, finance, stratégie d’entreprise, transformation digitale, gouvernance et géopolitique.

Ce choix traduit une évolution naturelle : comprendre les organisations qui transforment les sociétés et accompagner leurs dirigeants dans leurs prises de parole.

Convergences Sud : une nouvelle étape entrepreneuriale

En 2025, Dominique Tchimbakala crée Convergences Sud, une structure indépendante dédiée à la production de contenus, à l’éducation aux médias et à l’information, à la formation, au conseil et à la modération de débats.

Cette initiative prolonge son expérience accumulée dans les rédactions, les institutions internationales et les espaces de dialogue.

Avec Convergences Sud, elle met son expertise au service des organisations qui souhaitent mieux communiquer, mieux transmettre leurs messages et renforcer leur impact.

Après avoir consacré plusieurs années à raconter les transformations de l’Afrique, elle accompagne désormais celles et ceux qui participent à ces transformations.

Une voix, une signature, une influence

Le parcours de Dominique Tchimbakala raconte l’histoire d’une femme qui a construit son influence par la connaissance, la rigueur et la capacité à connecter les personnes.

Sa voix a accompagné les grands récits africains des dernières années. Son regard a permis de mieux comprendre les dynamiques d’un continent en pleine transformation.

Comment Ethiopian Airlines a construit un empire aérien depuis Addis-Abeba

Dans l’histoire économique récente de l’Afrique, peu d’entreprises ont connu une trajectoire aussi remarquable qu’Ethiopian Airlines. Dans une industrie réputée pour sa complexité, ses faibles marges et sa vulnérabilité permanente aux crises, la compagnie éthiopienne a réussi à s’imposer comme le premier groupe aérien du continent.

Pendant que plusieurs transporteurs nationaux africains disparaissaient, accumulaient les pertes ou survivaient grâce aux interventions publiques, Ethiopian Airlines poursuivait une trajectoire différente. Elle renouvelait sa flotte, ouvrait de nouvelles lignes, renforçait ses capacités techniques et gagnait progressivement la confiance des voyageurs internationaux.

Aujourd’hui, la compagnie dessert plus de 140 destinations à travers le monde et représente l’une des réussites économiques africaines les plus étudiées. Son parcours dépasse largement l’histoire d’une entreprise aérienne. Il raconte comment une organisation née dans un pays en développement a réussi à construire un avantage compétitif mondial.

Mais comment une compagnie aérienne appartenant à un pays en développement est-elle devenue le leader incontesté du ciel africain ? Pourquoi Ethiopian Airlines a-t-elle réussi là où tant d’autres compagnies nationales ont échoué ? Qu’est-ce qui a permis à cette entreprise de traverser les crises économiques, les chocs pétroliers, les conflits régionaux et même la pandémie de Covid-19 tout en poursuivant sa croissance ? Quelle est l’histoire qui se cache derrière cette réussite souvent citée, mais rarement expliquée en profondeur ?

Lorsqu’on cherche à comprendre cette performance, deux explications reviennent presque systématiquement. La première met en avant la position géographique d’Addis-Abeba, située entre l’Afrique, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie. La seconde insiste sur le rôle de l’État éthiopien, propriétaire de la compagnie.

Ces deux éléments existent bel et bien. La localisation d’Addis-Abeba a facilité le développement d’un grand hub aérien. Le soutien de l’État a offert à l’entreprise une stabilité que beaucoup de concurrents ne possédaient pas.

Mais ces explications restent des artefacts. Elles décrivent ce que l’on voit immédiatement, sans révéler les véritables mécanismes qui ont permis à Ethiopian Airlines de devenir un champion continental.

Si la géographie suffisait à créer une grande compagnie aérienne, plusieurs autres capitales africaines disposant d’une position stratégique auraient connu le même destin. Si la propriété publique garantissait automatiquement la performance, l’Afrique compterait aujourd’hui plusieurs compagnies nationales capables de rivaliser avec Ethiopian Airlines.

La différence ne se trouve donc pas uniquement dans la position d’Addis-Abeba ou dans le statut de l’entreprise. Elle se trouve dans la manière dont cette opportunité a été exploitée : une vision maintenue pendant plusieurs décennies, une gouvernance orientée vers la performance, une culture d’excellence et des investissements constants dans les compétences.

Pour comprendre cette réussite, il faut revenir au début de l’histoire.

Comment tout a commencé ?

L’histoire d’Ethiopian Airlines commence en 1945, sous l’impulsion de l’empereur Haïlé Sélassié. À cette époque, l’Éthiopie fait partie des rares pays africains qui comprennent que l’aviation peut devenir un outil stratégique d’ouverture économique et diplomatique.

La création de la compagnie intervient dans un contexte où le continent africain dispose encore de très peu d’infrastructures aériennes modernes. Pour accélérer son développement, l’Éthiopie noue un partenariat technique avec la compagnie américaine Trans World Airlines (TWA), alors considérée comme l’une des grandes références mondiales du secteur.

Ce choix révèle déjà une philosophie particulière fondée sur l’idée d’ apprendre auprès des meilleurs tout en construisant progressivement ses propres capacités.

Contrairement à beaucoup d’entreprises publiques créées en Afrique durant cette période, Ethiopian Airlines n’est pas pensée uniquement comme un symbole national. Elle doit fonctionner comme une véritable entreprise, avec des exigences de performance, de qualité et de rentabilité.

Cette culture va traverser les décennies malgré les changements politiques et les périodes d’instabilité que connaîtra le pays.

Une vision qui traverse les générations

La plupart des entreprises changent régulièrement de direction lorsqu’un nouveau dirigeant arrive. Les priorités évoluent, les projets sont abandonnés et les stratégies sont souvent réorientées.

Ethiopian Airlines a suivi un chemin différent. Depuis plusieurs décennies, l’entreprise poursuit une même ambition : devenir le principal pont aérien entre l’Afrique et le reste du monde.

Cette continuité constitue l’une des grandes forces de la compagnie.

Michael Porter, spécialiste de la stratégie d’entreprise, explique que les organisations qui construisent un avantage durable sont celles qui savent faire des choix cohérents dans le temps. Ethiopian Airlines illustre cette idée. La compagnie n’a pas cherché à grandir rapidement sans fondations solides. Elle a construit progressivement les capacités nécessaires pour soutenir son expansion.

Chaque investissement répond à une logique précise : renforcer le réseau, améliorer la qualité opérationnelle et préparer l’avenir.

Addis-Abeba : transformer une position en avantage

La position géographique d’Addis-Abeba est souvent présentée comme la clé du succès d’Ethiopian Airlines. Pourtant, une question mérite d’être posée : pourquoi cette même opportunité n’a-t-elle pas produit les mêmes résultats ailleurs ?

La réponse tient dans la capacité de la compagnie à transformer un avantage naturel en modèle économique.

Les dirigeants ont compris très tôt que le marché éthiopien ne pouvait pas, à lui seul, soutenir leurs ambitions. Ils ont donc choisi de développer un système basé sur les correspondances internationales.

L’objectif n’était pas simplement de relier Addis-Abeba au reste du monde. Il fallait faire de la capitale éthiopienne un point de passage incontournable pour les voyageurs africains.

Avec le temps, chaque nouvelle destination a renforcé la valeur du réseau. Une ligne supplémentaire ne représentait pas seulement une nouvelle route commerciale ; elle augmentait l’attractivité de toutes les autres.

C’est ainsi qu’Addis-Abeba est devenue l’un des principaux carrefours aériens du continent.

Le paradoxe d’une entreprise publique performante

Peut-on être une entreprise publique et rivaliser avec les leaders du marché mondial ? Ethiopian Airlines prouve que oui, à une condition : séparer la gouvernance de la politique. Contrairement à de nombreuses entreprises d’État fragilisées par le clientélisme, Ethiopian Airlines a placé la compétence au cœur de sa stratégie. L’État a joué son rôle de pilier en offrant un cadre stable, mais a laissé les experts diriger. Cette autonomie opérationnelle, alliée à une culture de la performance, a transformé une compagnie nationale en un champion mondial. C’est la démonstration que la réussite ne dépend pas de la nature du capital, mais de la clarté des responsabilités.

Le choix de former plutôt que d’importer

Une compagnie aérienne ne repose pas uniquement sur ses avions. Elle repose surtout sur les femmes et les hommes capables de les faire fonctionner.

Ethiopian Airlines l’a compris très tôt. Plutôt que de dépendre uniquement des compétences étrangères, l’entreprise a investi massivement dans la formation.

Son académie aéronautique est aujourd’hui l’une des plus importantes d’Afrique. Elle forme des pilotes, des ingénieurs, des techniciens et des professionnels du transport aérien.

Ce choix a produit un avantage décisif : l’entreprise possède désormais ses propres talents capables d’accompagner son développement.

Là où certaines organisations achètent des compétences lorsqu’elles en ont besoin, Ethiopian Airlines a choisi de les construire.

La culture invisible derrière les performances visibles

Lorsqu’on observe Ethiopian Airlines, on remarque immédiatement les avions modernes, les infrastructures et l’expansion internationale. Mais le véritable moteur de la réussite est moins visible : la culture de l’entreprise.

Edgar Schein, spécialiste de la culture organisationnelle, explique que les organisations fortes sont celles qui développent des valeurs profondément intégrées dans les comportements quotidiens.

Chez Ethiopian Airlines, la discipline, la ponctualité, la rigueur et l’amélioration continue ne sont pas seulement des principes affichés. Elles font partie du fonctionnement quotidien.

Cette culture explique pourquoi la compagnie a réussi à maintenir des standards élevés malgré son expansion rapide.

Construire plus qu’une compagnie aérienne

Ethiopian Airlines n’a jamais voulu être uniquement une entreprise qui transporte des passagers.

Elle a développé ses propres capacités de maintenance, ses centres de formation, ses activités de fret et ses services techniques. Elle a également construit des partenariats avec d’autres acteurs africains.

Cette logique permet à l’entreprise de contrôler davantage sa chaîne de valeur et de réduire sa dépendance extérieure.

Jay Barney, à travers la théorie des ressources stratégiques, explique que les entreprises les plus difficiles à concurrencer sont celles qui possèdent des ressources rares et difficiles à reproduire.

Le véritable avantage d’Ethiopian Airlines ne réside donc pas seulement dans ses avions. Il se trouve dans l’ensemble des compétences accumulées pendant des décennies.

Une leçon pour les dirigeants africains

Le succès d’Ethiopian Airlines démontre que la réussite économique transcende la simple dotation en ressources. Si la géographie stratégique d’Addis-Abeba et le soutien institutionnel ont constitué des catalyseurs, c’est l’excellence opérationnelle qui a forgé son avantage compétitif mondial. En conjuguant vision stratégique à long terme et rigueur organisationnelle, la compagnie s’est imposée non seulement comme un leader continental, mais aussi comme un modèle de transformation, prouvant que l’ambition africaine peut rivaliser avec les standards internationaux les plus exigeants.

UBA RDC poursuit son expansion et renforce sa présence à Kolwezi

Au cœur de Kolwezi, capitale de la province du Lualaba et pôle majeur de l’industrie minière en République Démocratique du Congo, UBA RDC poursuit activement sa stratégie d’expansion. L’ouverture de son agence située au n°144, Avenue Pili Pili, Quartier Biashara, dans la Commune de Dilala, illustre la volonté de la banque de se rapprocher davantage des acteurs économiques locaux, notamment les particuliers, les entrepreneurs, les PME et les entreprises opérant dans le secteur minier.

Cette implantation s’inscrit dans une dynamique plus large portée par le plan stratégique 2024-2028 du groupe United Bank for Africa, qui vise à renforcer sa présence dans les principaux corridors économiques du pays. Après Matadi et désormais Kolwezi, la banque confirme son ambition de couvrir progressivement les zones à fort potentiel économique, où circulent d’importants flux financiers liés aux activités commerciales et extractives.

En République Démocratique du Congo, UBA RDC est particulièrement appréciée pour la qualité de ses produits digitaux de paiement. La banque s’est imposée comme un acteur dynamique dans l’écosystème des services financiers numériques, notamment à travers ses cartes bancaires et ses solutions de paiement innovantes, qui facilitent les transactions locales et internationales et améliorent l’expérience client.

Cette orientation vers le digital constitue un levier stratégique important dans un marché où la demande pour des services bancaires rapides, accessibles et sécurisés est en forte croissance. Elle permet également à UBA RDC de se positionner comme une banque moderne, en phase avec les évolutions technologiques du secteur financier congolais.

Dans ce contexte, l’expansion à Kolwezi vient renforcer une stratégie globale visant à capter les opportunités offertes par les zones économiques clés du pays, tout en consolidant la présence de la banque auprès des acteurs du développement local.