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Du campus à la banque : comment RawTalent transforme les ambitions en carrière

Dans une enquête menée par Banque.CD en 2025 sur l’attractivité dans le secteur bancaire, Rawbank s’est positionnée comme la banque la plus convoitée par les étudiants en RDC pour y faire carrière, avec 37,6 % des préférences exprimées auprès d’étudiants allant du Bac+1 au Master 2.

Au cœur de cette dynamique, le programme Raw Talent occupe une place importante. Conçu comme un accélérateur de carrière, il ne s’agit pas d’un simple recrutement de juniors, mais d’un dispositif de détection et de formation intensive. En 2025, 115 jeunes diplômés ont intégré et complété le cycle du programme, marquant une progression significative par rapport aux premières éditions qui comptaient à peine une vingtaine de participants. Cette montée en puissance illustre à la fois la capacité d’absorption de la banque et l’intérêt croissant des candidats.

Le parcours Raw Talent commence par la soumission d’une candidature en ligne. Les postulants passent ensuite par une série d’épreuves structurées : des tests psychotechniques destinés à évaluer leurs capacités analytiques, leur logique et leur aptitude à travailler sous pression, suivis d’un entretien collectif. Cette étape permet d’observer les comportements en groupe, la capacité à argumenter, à écouter et à collaborer.

Les candidats retenus accèdent ensuite à une phase de remise à niveau, souvent appelée “refresh”, avec un renforcement en mathématiques et en fondamentaux financiers. Cette étape vise à harmoniser les bases académiques des participants, qui proviennent de parcours universitaires variés. L’objectif est de s’assurer que tous disposent du socle technique nécessaire avant d’entrer dans le cœur du programme.

Vient ensuite l’entretien individuel avec des cadres de la banque. Cette rencontre est déterminante. Elle permet d’évaluer la motivation, la posture professionnelle, la capacité de projection et l’alignement avec les valeurs de l’institution. À ce stade, la sélection devient plus fine.

Le programme intensif de 45 jours constitue le cœur de RawTalent. Pendant cette période, les participants abordent l’ensemble des métiers de la banque : crédit, opérations, conformité, gestion des risques, produits bancaires, banque digitale, relation clientèle. Les modules alternent théorie et mises en situation pratiques. Les jeunes travaillent sur des cas réels, apprennent à analyser des dossiers, à comprendre les exigences réglementaires et à mesurer les enjeux commerciaux.

À l’issue de cette formation, les participants doivent soutenir un projet final devant un jury composé de cadres de la banque. Cette soutenance constitue un moment clé : elle évalue la capacité à structurer une analyse, à proposer des solutions concrètes et à défendre une idée avec clarté et rigueur. C’est souvent à cette étape que se confirme l’intégration définitive au sein de la banque.

Les équipes de Management Times ont échangé avec plusieurs jeunes actuellement en poste après avoir suivi Raw Talent. Ils décrivent un processus exigeant et structurant. Ils parlent d’un accompagnement managérial constant qui leur permet de gagner en confiance. Ils soulignent la découverte concrète des métiers du crédit, de la conformité ou de la banque digitale, bien au-delà des notions théoriques apprises à l’université. Le passage par différents départements leur donne une vision globale du fonctionnement d’une institution financière et une compréhension plus précise des standards du secteur.

Au-delà de la formation technique, RawTalent installe une véritable culture de performance. Les jeunes apprennent à travailler avec des objectifs clairs, à respecter des délais stricts et à évoluer dans un environnement réglementé et orienté résultats. Cette exigence renforce leur professionnalisme dès les premières années de carrière.

Aujourd’hui, beaucoup de jeunes, même encore étudiants, savent que leur rêve de travailler en banque peut se concrétiser à travers le programme RawTalent. Cette perspective transforme une ambition en opportunité réelle. Elle illustre l’engagement durable de Rawbank en faveur de la jeunesse congolaise et confirme que l’investissement dans le capital humain reste l’un des leviers les plus puissants de différenciation dans le secteur bancaire.

5 réalisations majeures Tombola Muke depuis sa prise de fonction à l’École Nationale d’Administration

Pourquoi certaines nations réussissent-elles à bâtir des institutions solides, efficaces et crédibles, tandis que d’autres peinent à transformer leur potentiel en prospérité durable ? Cette interrogation traverse toute la littérature économique contemporaine. Des chercheurs comme Daron Acemoglu et James A. Robinson ont démontré que la richesse des nations dépend avant tout de la qualité de leurs institutions.

Mais derrière la qualité institutionnelle se cache une autre variable décisive : la qualité du leadership. Et derrière le leadership, une donnée fondamentale demeure la qualité de la formation.

Autrement dit, le développement durable d’un pays est conditionné par l’efficacité des institutions publiques, ainsi que par la qualité des femmes et des hommes qui les dirigent. Former des cadres compétents, éthiques et stratégiques devient donc un impératif national. C’est précisément dans cette perspective que s’inscrit l’action de l’École Nationale d’Administration sous la direction de Tombola Muke depuis décembre 2024. Son leadership, appuyé par une équipe engagée, vise à aligner l’institution sur des standards internationaux de qualité, de performance et de professionnalisation.

Voici cinq réalisations structurantes de sa gestion.

L’adoption de la norme ISO 9001-2015 : un pas vers l’excellence institutionnelle

L’une des avancées majeures de son mandat est la certification de l’ENA à la norme ISO 9001-2015 par AFNOR.Cette norme internationale de management de la qualité atteste que l’école a structuré et optimisé ses processus internes selon les meilleures pratiques mondiales. Elle introduit une culture d’amélioration continue, une approche orientée vers les résultats et une responsabilisation accrue des équipes.

Cette certification marque une étape concrète dans l’évolution de l’ENA. En se conformant aux exigences internationales du management de la qualité, l’école a revu ses procédures, clarifié ses responsabilités internes et structuré ses mécanismes d’évaluation.

La diversification du modèle économique par des certifications internationales

Sous sa gouvernance, l’ENA a élargi son offre de formation continue et certifiante en obtenant des accréditations stratégiques auprès d’organismes internationaux de référence.

L’école a rejoint le réseau mondial des partenaires du Project Management Institute (PMI), devenant Authorized Training Partner. Elle peut désormais délivrer des formations certifiantes en gestion de projets, notamment les certifications PMP et CAPM, reconnues à l’échelle mondiale.

Par ailleurs, l’ENA est devenue membre accrédité du PECB, organisme international spécialisé dans la certification des professionnels selon les normes ISO.

Cette double reconnaissance permet à l’institution de proposer des formations alignées sur des référentiels internationaux exigeants. Elle contribue également à renforcer l’autonomie financière de l’école en diversifiant ses sources de revenus, consolidant ainsi un modèle économique plus durable et résilient.

L’intégration de la formation continue dans la stratégie nationale de développement du capital humain

Dans le même élan, l’ENA s’est inscrite dans un ambitieux plan de formation continue destiné à l’ensemble des agents de carrière des services publics de l’État, conformément aux orientations du gouvernement congolais.Ce programme marque un changement stratégique : l’école ne se limite plus à former les futurs hauts fonctionnaires, elle devient un centre national de professionnalisation permanente pour l’administration publique.

En investissant dans la montée en compétences des agents en poste, l’ENA contribue directement à améliorer la performance institutionnelle et à renforcer le capital humain de l’État.

Le renforcement des partenariats nationaux et internationaux

Sous la direction de Tombola Muke, l’ENA a également multiplié les partenariats structurants.Au niveau national, des protocoles d’accord ont été signés avec des institutions stratégiques telles que l’Inspection Générale des Finances (IGF), afin de renforcer les capacités techniques et stratégiques des cadres publics.

À l’international, les partenariats avec le PMI et le PECB positionnent l’ENA dans un réseau mondial d’excellence. Cette ouverture favorise le transfert de compétences, l’harmonisation avec les standards internationaux et le rayonnement institutionnel de la RDC.

La modernisation et la digitalisation des processus

La poursuite de la digitalisation, notamment via la plateforme MyENA, a permis de moderniser les procédures de recrutement et d’améliorer la transparence des processus.

Cette transformation numérique facilite l’accès à la formation, élargit le vivier de talents et renforce la crédibilité de l’institution. Elle s’inscrit dans une logique plus large de modernisation administrative et d’adaptation aux exigences du XXIᵉ siècle.

Les organisations performantes ne le deviennent jamais par hasard. Elles reposent sur une vision claire, une gouvernance structurée et un leadership capable d’anticiper, d’innover et de mobiliser. La solidité des institutions dépend avant tout de la qualité des femmes et des hommes qui les dirigent, de leur capacité à transformer les ambitions en résultats concrets et durables.

À travers la certification ISO 9001, la diversification de son modèle économique, l’obtention d’accréditations internationales, l’intégration de la formation continue et la modernisation de ses processus internes, l’ENA, sous l’impulsion de Tombola Muke et de son équipe, démontre qu’une institution publique peut adopter une culture de performance comparable aux standards des organisations les plus exigeantes. Cette dynamique ne relève pas uniquement d’une réforme administrative, mais d’un véritable choix stratégique : faire de la qualité, de l’excellence opérationnelle et du développement des compétences des piliers de transformation.

ENA : le pari stratégique du capital humain pour refonder l’État congolais

Former les meilleurs, c’est préparer les meilleures décisions.
Élever l’exigence, c’est sécuriser l’avenir.
Quand une nation investit dans son élite administrative,
Elle investit dans la qualité de ses institutions.
Car un État compétent ne se proclame pas,
Il se construit, génération après génération.

Le 10 février 2026, au Centre culturel de Kinshasa, l’École nationale d’administration (ENA) a organisé la sortie de la 9ᵉ promotion « Mamadou Ndala » et l’entrée de la 10ᵉ promotion. La cérémonie, présidée par le Chef de l’État, Félix Tshisekedi, en présence de la Première ministre et de plusieurs membres du gouvernement, a confirmé une orientation stratégique claire : la refondation de l’État congolais passe par la montée en compétence de son capital humain.

Le mérite au cœur de la refondation administrative

Dans son intervention, le Président de la République a rappelé que la principale richesse du pays réside dans son génie humain. L’ENA est appelée à devenir un levier structurant de cette vision. La réforme administrative ne peut produire d’effets durables sans un socle solide de compétences, d’intégrité et de discipline professionnelle.

Le Vice-Premier ministre en charge de la Fonction publique, Jean-Pierre Lihau, a insisté sur l’ancrage irréversible de la méritocratie dans la gestion des carrières publiques. Recrutement par concours, promotion fondée sur la performance, égalité des chances pour tous les jeunes ayant mérité leur place : ces principes doivent désormais structurer l’appareil d’État. Il s’est réjoui de voir l’ENA placée au cœur de la refondation administrative, en soulignant qu’elle offre une opportunité équitable aux talents issus de toutes catégories sociales. Le ministre a par ailleurs annoncé que plus de 900 postes sont déjà réservés aux lauréats de la IXᵉ promotion, traduisant la volonté d’assurer une insertion effective des diplômés dans les structures publiques.

Cette orientation vise à rompre avec les pratiques de favoritisme et à repositionner le service public comme un espace d’exigence professionnelle. La crédibilité de l’État dépend désormais de sa capacité à garantir transparence, équité et performance.

Consolidation institutionnelle et montée en standards

Dix ans après sa relance, l’ENA présente un bilan structuré. Son Directeur général, Tombola Muke, a indiqué que 842 administrateurs civils ont été formés en une décennie. Tous ont été recrutés sur concours et soumis à un programme académique rigoureux. Le dispositif initial de 38 cours totalisant 825 heures évolue vers 49 cours et 1 373 heures, avec un renforcement de l’anglais, de l’analyse stratégique et des compétences en gestion publique.

La vision portée par l’institution est pragmatique : renforcer durablement les compétences en gestion des projets publics et améliorer les standards de gouvernance en République démocratique du Congo. Dans cette dynamique, l’ENA a intégré le réseau du Project Management Institute et obtenu l’accréditation du PECB pour les certifications ISO. Ces reconnaissances permettent d’aligner les programmes sur des référentiels internationaux et d’installer une culture de gestion fondée sur la méthode, la performance et l’évaluation des résultats.

Tombola Muke a également annoncé le lancement, dès le mois de mai prochain, d’un programme spécial destiné aux dirigeants du secteur public. L’objectif est de co-construire une approche congolaise du leadership adaptée aux réalités institutionnelles nationales, tout en intégrant les meilleures pratiques internationales. Dans cette logique d’ouverture, un Global CEO Leadership Program sera développé en partenariat avec la Yale School of Management et la Strathmore Business School.

Modernisation, exécution et responsabilité générationnelle

La transformation de l’ENA dépasse désormais le cadre académique. Avec des initiatives comme l’application MyENA, qui digitalise la gestion des parcours et le traitement des recours, l’institution s’inscrit dans une logique d’exécution. L’orientation est assumée : démontrer que la modernisation de l’État passe d’abord par l’optimisation de ses propres processus internes. Dans un contexte où la digitalisation administrative demeure un défi structurel, l’ENA se positionne comme un espace d’expérimentation et de déploiement de solutions concrètes au service du secteur public.

Dix ans après sa relance, l’école voit ses anciens intégrer les centres de décision, à l’image de Bienvenu Ilambo Bwaka, aujourd’hui conseiller spécial du Président en communication. Ces trajectoires confirment sa montée en crédibilité et son influence progressive au sein de l’appareil d’État.

L’enjeu est aujourd’hui sur la performance. La 10ᵉ promotion évoluera dans un cadre plus exigeant, avec des standards renforcés et des attentes plus élevées. À ce stade, l’ENA s’affirme comme un actif stratégique pour la République démocratique du Congo, au service d’un État plus structuré, plus discipliné et orienté vers les résultats.

Les mines africaines sont-elles devenues le nouveau centre de gravité de l’économie mondiale ?

Pendant des décennies, les mines africaines ont été reléguées au rang de fournisseurs périphériques de matières premières, utiles mais interchangeables dans l’économie mondiale. Cette perception est aujourd’hui dépassée. À l’ère de la transition énergétique, de la fragmentation géopolitique et de la compétition technologique, le sous-sol africain n’est plus un arrière-plan économique : il est devenu un point de convergence stratégique.

L’économie mondiale a changé de moteur. La croissance ne dépend plus seulement des hydrocarbures, de la finance ou des services, mais de chaînes de valeur industrielles intensément consommatrices de minerais critiques (cuivre, cobalt, lithium, nickel, manganèse, terres rares). Or, une part décisive de ces ressources se trouve en Afrique. Sans elles, ni batteries électriques, ni réseaux d’énergies renouvelables, ni infrastructures numériques à grande échelle ne sont possibles. Ce basculement explique pourquoi les mines africaines ne sont plus perçues comme un héritage du passé, mais comme un pilier du futur.

Dans ce nouveau contexte, les minerais sont devenus des instruments de pouvoir. Contrôler leur accès revient à influencer la trajectoire industrielle des nations. États-Unis, Chine, Union européenne, Inde et pays du Golfe ont intégré cette réalité dans leurs stratégies de sécurité économique. L’Afrique n’est donc plus seulement un fournisseur : elle est devenue un acteur géoéconomique central. Les décisions prises dans ses bassins miniers ont désormais un impact direct sur l’inflation mondiale, la compétitivité industrielle et la vitesse de la transition énergétique.

Cette centralité est particulièrement visible dans la transition bas carbone. Présentée comme un défi technologique, elle est avant tout un défi minier. Chaque véhicule électrique, chaque panneau solaire, chaque solution de stockage repose sur des volumes massifs de minerais africains. Sans cuivre congolais, lithium africain ou manganèse extrait du continent, la transition énergétique resterait largement théorique. L’Afrique ne se contente plus d’alimenter l’économie mondiale : elle conditionne sa transformation.

Les flux de capitaux confirment ce déplacement du centre de gravité. Fonds miniers, multinationales, banques de développement et fonds souverains redéploient leurs investissements vers le continent. Ce mouvement n’est toutefois plus aveugle. Les investisseurs exigent désormais stabilité réglementaire, qualité de la gouvernance, respect des critères ESG et partenariats durables. Être au centre de l’attention mondiale implique désormais de respecter des standards plus élevés.

Mais ce centre de gravité reste incomplet. L’essentiel de la valeur continue d’être capté hors du continent. L’Afrique extrait, exporte des minerais bruts, puis importe des produits finis à forte valeur ajoutée. Le véritable enjeu n’est donc plus seulement minier : il est industriel, institutionnel et stratégique.

Reconnaître la centralité des mines africaines n’est qu’un point de départ. Le défi consiste désormais à transformer cet avantage géologique en pouvoir économique durable. Cela suppose un passage résolu vers la transformation locale : raffinage, métallurgie, fabrication de composants intermédiaires afin de capter davantage de valeur, d’emplois et de compétences. Cela exige aussi un usage stratégique de la réglementation : codes miniers, fiscalité et exigences de contenu local doivent orienter la création de valeur sans décourager l’investissement.

Aucun centre de gravité économique ne se consolide sans entreprises locales solides ni capital humain qualifié. L’émergence de champions miniers africains capables d’opérer à grande échelle, d’accéder aux marchés financiers et de négocier d’égal à égal avec les multinationales est indispensable. À l’échelle continentale, une meilleure coordination des positions africaines renforcerait le pouvoir de négociation du continent et limiterait la concurrence destructrice entre États.

La question n’est donc plus de savoir si le monde regarde l’Afrique minière. Il la regarde déjà. La véritable question est de savoir si l’Afrique saura transformer cette attention en puissance économique durable.

Corridor de Lobito : quatre préalables pour que la RDC transforme une infrastructure stratégique en moteur de profit durable

Le corridor de Lobito offre à la République démocratique du Congo une opportunité logistique rare. En reliant directement les bassins miniers du sud du pays au port atlantique de Lobito, il réduit les distances, raccourcit les délais d’exportation et abaisse sensiblement les coûts de transport. Pour les opérateurs miniers, industriels et logistiques, cet axe constitue une alternative crédible aux corridors traditionnels, souvent congestionnés ou plus coûteux. À l’échelle régionale, il renforce l’intégration économique entre l’Angola, la Zambie et la RDC, tout en améliorant la compétitivité des exportations congolaises sur les marchés internationaux.

Reste une question centrale : comment transformer cet avantage logistique en création de valeur durable pour l’économie congolaise ? L’expérience internationale montre qu’un corridor peut accélérer les flux sans enrichir les territoires qu’il traverse. En Afrique comme ailleurs, certains corridors ont soutenu le développement industriel et commercial, tandis que d’autres se sont limités au transit des ressources. La différence tient aux choix stratégiques opérés autour de l’infrastructure. Pour que le corridor de Lobito devienne un moteur de profit et non un simple passage, plusieurs conditions doivent être réunies. Quatre préalables apparaissent déterminants.

Le premier est économique. Un corridor ne crée de richesse que si une partie de la valeur y est produite. Le corridor Maputo–Gauteng, reliant l’Afrique du Sud au Mozambique, a contribué à dynamiser l’industrie, l’agro-transformation et les services logistiques grâce à l’implantation de zones industrielles et à l’implication du secteur privé. À l’inverse, de nombreux corridors africains se sont limités à l’exportation de matières premières brutes, avec un impact limité sur l’emploi local. Pour la RDC, l’enjeu consiste à organiser la captation de valeur le long de l’axe de Lobito, en développant des activités de transformation, de stockage, de maintenance industrielle et de services logistiques. Ces activités conditionnent la création d’emplois et l’élargissement de la base fiscale.

Le deuxième préalable est institutionnel. Une infrastructure transnationale mobilise de nombreux acteurs publics et privés, à différents niveaux de pouvoir. Les corridors qui ont gagné en efficacité sont ceux dont la gouvernance a été structurée dès le départ. Le corridor Nord, reliant le port de Mombasa à l’Ouganda et au Rwanda, a bénéficié d’une meilleure coordination lorsque les procédures douanières ont été harmonisées et les responsabilités clarifiées. À défaut d’un pilotage cohérent, les coûts administratifs s’accumulent et réduisent l’avantage logistique. Pour le corridor de Lobito, la RDC doit se doter d’un dispositif de gouvernance identifiable, orienté vers la performance et le suivi des retombées économiques.

Le troisième préalable concerne la prévisibilité de l’environnement économique. La compétitivité d’un corridor dépend aussi de la stabilité des règles qui l’encadrent. Des taxes imprévues, des procédures changeantes ou des contrôles multiples peuvent rapidement neutraliser les gains logistiques. Le développement du complexe portuaire et industriel de Tanger Med au Maroc repose en grande partie sur un cadre réglementaire stable et des procédures simplifiées, qui ont favorisé l’implantation d’industries et de plateformes logistiques. Pour la RDC, sécuriser l’économie du corridor de Lobito passe par des règles lisibles, une fiscalité maîtrisée et des procédures harmonisées.

Le Corridor de Lobito doit être inscrit dans une stratégie géoéconomique assumée. Il constitue un levier de positionnement régional et international. En Afrique de l’Est, l’Éthiopie a utilisé ses corridors vers Djibouti pour soutenir son industrialisation et renforcer son rôle économique régional. Pour la RDC, le corridor de Lobito peut servir d’outil de négociation économique et industrielle, notamment autour des minerais stratégiques. À condition d’être intégré dans une vision cohérente de politique industrielle, de partenariats et de diplomatie économique.

Au-delà de ces préalables, la réussite du corridor de Lobito suppose un choix fondamental : la définition d’un modèle économique pertinent, soutenu par un montage financier solide et inscrit dans le long terme. Une infrastructure de cette envergure ne peut reposer uniquement sur des investissements initiaux ou des financements opportunistes. Elle exige une structuration financière capable d’assurer la maintenance, l’extension des capacités et la résilience du corridor dans le temps. Ce modèle doit également s’appuyer sur la mobilisation d’un capital humain compétent, capable de concevoir, gérer et piloter des écosystèmes logistiques et industriels complexes. Sans compétences locales solides, même les meilleures infrastructures peinent à produire des résultats durables.

Au final, le corridor de Lobito place la RDC face à un choix structurant. L’infrastructure est en place. Son impact dépendra des décisions prises autour de la valeur, de la gouvernance, du financement et des compétences. Ce sont ces choix qui détermineront si le corridor devient un levier de développement ou un simple axe de transit supplémentaire.

Le modèle du HR Business Partner revisité : une lecture à partir des PME

Depuis plus de deux décennies, le concept de HR Business Partner (HRBP) occupe une place centrale dans les réflexions sur la transformation de la fonction Ressources humaines. Popularisé par les travaux de Dave Ulrich, ce modèle ambitionne de repositionner la RH comme un acteur stratégique, capable de contribuer directement à la performance économique et organisationnelle. Pourtant, malgré son adoption massive dans les grandes entreprises, le HR Business Partner demeure un rôle souvent contesté, parfois vidé de sa substance. Cette situation invite à une interrogation fondamentale : le HR Business Partner le plus fidèle à l’esprit du modèle ne se trouve-t-il pas, paradoxalement, dans les PME ?

Le HR Business Partner : une ambition stratégique forte

Dans sa formulation initiale, le HR Business Partner incarne une rupture avec la fonction RH traditionnelle. Il ne s’agit plus uniquement de gérer l’administration du personnel ou de veiller à la conformité sociale, mais de participer activement à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie. Le HRBP est appelé à comprendre le business, anticiper les besoins en compétences, accompagner les transformations organisationnelles et influencer les décisions managériales.

Cette ambition s’inscrit dans une vision plus large du strategic human resource management, selon laquelle la performance durable des organisations dépend de l’alignement entre stratégie économique et politiques humaines. Le HR Business Partner devient alors un maillon clé de la gouvernance, à l’interface entre direction, managers et collaborateurs.

Les limites de l’institutionnalisation du HRBP dans les grandes entreprises

Dans les grandes organisations, le modèle HRBP a souvent été traduit par une réorganisation structurelle de la fonction RH : centres de services partagés, centres d’expertise et HR Business Partners dédiés aux lignes métiers. Si cette structuration a permis des gains d’efficacité, elle a également introduit des limites.

Le HRBP évolue fréquemment dans un environnement fortement normé, où les politiques RH sont définies au niveau du groupe et où les marges de manœuvre locales restent réduites. La distance avec les centres de décision stratégique, la fragmentation des responsabilités et la priorité accordée aux processus peuvent affaiblir sa capacité d’influence. Dans ces contextes, le HR Business Partner existe pleinement dans l’organigramme, mais son rôle stratégique demeure parfois plus formel que réel.

Les PME : un terrain d’expression plus authentique du partenariat RH–business

À l’inverse, dans les PME, le rôle du responsable RH lorsqu’il est formalisé est souvent moins institutionnalisé, mais plus étroitement lié au business. La proximité avec le dirigeant, la compréhension directe du modèle économique et l’implication dans les décisions clés placent naturellement le RH dans une posture de partenaire stratégique.

Dans ces organisations, les enjeux humains sont immédiatement stratégiques. Un recrutement, un départ, un conflit ou un défaut d’engagement peuvent avoir des conséquences directes sur la performance, voire sur la survie de l’entreprise. Le RH est alors contraint d’aller au-delà de son périmètre fonctionnel pour intégrer des considérations financières, commerciales et organisationnelles. Cette immersion constante dans la réalité économique rejoint pleinement l’esprit du modèle HR Business Partner tel qu’il avait été initialement conçu.

Le vrai HR Business Partner : une posture plus qu’un titre

Le vrai HR Business Partner est celui qui comprend les chiffres, les clients et les enjeux stratégiques, qui influence les décisions et qui assume la responsabilité de la performance humaine et économique. À ce titre, de nombreuses PME offrent un terrain d’expression plus fidèle à l’esprit du modèle qu’elles ne le soupçonnent elles-mêmes.

Cette réalité invite les grandes entreprises à s’inspirer des PME pour redonner du sens au rôle de HR Business Partner. Il ne s’agit pas de renoncer aux avantages de la structuration ou de l’expertise, mais de réintroduire davantage de proximité avec le business, de responsabilité globale et de capacité d’arbitrage. Repositionner le HRBP plus près des centres de décision, décloisonner les rôles et valoriser l’impact réel plutôt que la conformité aux processus constituent des leviers essentiels.

Les compétences clés du HR Business Partner de demain

Cette évolution suppose un renforcement significatif des compétences des professionnels RH. La compréhension du business et du modèle économique constitue le socle du rôle. Le HRBP doit savoir comment l’entreprise crée de la valeur, quels sont ses leviers de performance, ses contraintes financières et ses priorités stratégiques.

À cette compétence s’ajoute la maîtrise des données et des indicateurs de performance, permettant de fonder les décisions sur des faits et de dialoguer avec les dirigeants dans un langage partagé. La négociation devient également centrale, qu’il s’agisse d’arbitrer les ressources, de gérer les compromis sociaux ou d’accompagner les transformations organisationnelles.

La capacité d’influence et de leadership sans autorité hiérarchique distingue enfin le HRBP stratégique du simple gestionnaire. Influencer suppose crédibilité, courage managérial et confiance. À cela s’ajoutent la gestion du changement, l’intelligence émotionnelle et la capacité à réguler les tensions humaines, dimensions indispensables dans des contextes de transformation permanente.

FirstMonie : une nouvelle manière de faire de la finance en RDC — pas une application de plus

Quand FirstBank RDC lance FirstMonie, il ne s’agit pas simplement de proposer un portefeuille électronique de plus sur un marché déjà bien fourni. L’initiative s’inscrit dans une logique plus large : repenser l’accès aux services financiers numériques en tenant compte des réalités congolaises, aussi bien pour les populations bancarisées que non bancarisées.

FirstMonie permet à tout utilisateur d’ouvrir un compte rapidement, entièrement à distance, sans obligation de se rendre dans une agence bancaire. L’inscription peut se faire via l’application mobile, disponible sur Android et iOS, mais aussi à travers le code USSD *426#. Ce choix technologique rend le service accessible aussi bien aux détenteurs de smartphones qu’aux utilisateurs de téléphones classiques, dans un contexte où l’accès à Internet et aux appareils connectés reste inégal.

Ce qui distingue particulièrement FirstMonie, c’est la simplicité de son accès. Le code *426# a été rapidement mémorisé par de nombreux utilisateurs, un peu à l’ancienne, comme à l’époque des réseaux télécoms où il fallait retenir des codes pour activer un forfait ou consulter son solde. Cette familiarité crée un réflexe d’usage et facilite l’adoption du service. Pas besoin de connexion Internet, pas de navigation complexe : quelques étapes suffisent pour effectuer une opération.

Au-delà de l’accès, l’expérience utilisateur est globalement perçue comme positive. Les parcours sont simples, les menus compréhensibles et les opérations : transferts, paiements, recharges, dépôts ou retraits s’effectuent sans friction inutile. Cette approche pragmatique montre que l’innovation ne repose pas uniquement sur la sophistication technologique, mais aussi sur la compréhension des habitudes et des usages locaux.

FirstMonie s’inscrit également dans une logique d’écosystème. Le portefeuille a été conçu pour interagir avec d’autres services financiers, favorisant l’interopérabilité dans un environnement encore très fragmenté. Cette capacité à faciliter la circulation de l’argent entre différents acteurs répond à un enjeu central du marché congolais : fluidifier les transactions du quotidien et réduire la dépendance au cash.

Pour rappel, cette orientation vers l’expérience client et l’accessibilité se reflète aussi dans les performances de la banque sur le terrain. Dans une récente enquête de Mystery Shopping menée par Management Times RDC, FirstBank RDC s’est classée à la deuxième position, après l’observation de plusieurs de ses agences à Kinshasa. L’évaluation portait sur trois indicateurs : la propreté des agences, la cohérence du branding et la qualité de l’accueil client. À l’issue de l’enquête, les enquêteurs ont attribué à FirstBank la cote la plus élevée en matière d’accueil, mettant en avant la qualité de la prise en charge et le professionnalisme du personnel.

Avec FirstMonie, FirstBank RDC prolonge cette dynamique dans le digital. L’objectif n’est pas de forcer le changement, mais de l’accompagner, en proposant des outils simples, accessibles et adaptés aux usages réels. Plus qu’une application, FirstMonie s’impose comme une nouvelle manière de faire de la finance, progressive, inclusive et ancrée dans le quotidien des Congolais.

57 % des professionnels kinois voient leur productivité matinale affectée par les embouteillages

En janvier dernier, Management Times RDC a mené une enquête à Kinshasa afin d’évaluer l’impact des embouteillages sur la productivité des professionnels.

Les résultats de ce sondage mettent en lumière une réalité largement partagée par les actifs kinois. 57 % des professionnels interrogés déclarent constater une baisse de leur productivité matinale directement liée aux embouteillages. Retards, fatigue précoce, stress et désorganisation des premières heures de travail constituent autant de freins invisibles à la performance individuelle et collective.

Au-delà du simple temps perdu en trafic, les embouteillages exercent un impact psychologique mesurable, qui se répercute sur l’efficacité au bureau. Plusieurs études corroborent ce constat. Des travaux empiriques montrent que plus l’exposition aux embouteillages est fréquente, plus le stress perçu augmente, affectant la concentration, les capacités de prise de décision et, de fait, la productivité professionnelle.¹

D’autres recherches ont documenté comment la congestion routière est associée à des niveaux accrus d’anxiété, de frustration et de fatigue émotionnelle, des facteurs qui se répercutent sur le bien-être mental des usagers et sur leur performance au travail. Ces effets psychologiques ne sont pas anecdotiques : ils s’inscrivent dans une dynamique qui, cumulée jour après jour, peut fragiliser l’efficacité au sein des organisations.

Dans certains cas, l’exposition chronique à des embouteillages intensifs peut même être liée à des troubles du sommeil et à une augmentation de l’état d’épuisement cognitif, réduisant la capacité à maintenir une performance soutenue tout au long de la journée.

Pour les entreprises, ce phénomène représente un coût indirect mais structurel, souvent sous-estimé dans les calculs traditionnels de productivité. La congestion matinale ne réduit pas seulement les heures de travail effectif : elle fragmente aussi l’état mental des collaborateurs avant même que leur journée professionnelle ne commence.

Face à cette réalité, la question se pose : les entreprises privées peuvent-elles prêter main-forte à l’État pour contribuer à la résolution de ce problème ?

Stress, traffic congestion and productivity: An empirical analysis

Ecospace_RDC : quatre jeunes Congolais qui font de la transition verte un levier de croissance

Et si la transition écologique cessait d’être perçue comme une contrainte pour devenir un accélérateur de développement économique ? En République Démocratique du Congo, cette ambition prend forme à travers Ecospace_RDC, une initiative portée par quatre jeunes entrepreneurs qui ont choisi de répondre à l’urgence climatique par l’action, l’innovation et la création de valeur. Pensé comme une plateforme d’incubation de projets verts et un centre de formation aux métiers verts et verdissants, Ecospace_RDC veut être e une réponse locale, structurée et ambitieuse à un défi mondial.

Derrière cette ambition collective se dessinent quatre trajectoires singulières, portées par des profils aux compétences complémentaires, qui incarnent une même volonté : transformer les défis environnementaux du Congo en opportunités économiques durables.

Tisya Mukuna : L’excellence agricole comme manifeste

Surnommée « la Reine du café » en République Démocratique du Congo, Tisya Mukuna incarne le retour stratégique des talents de la diaspora vers l’économie productive nationale. Diplômée d’un Master en marketing en France et d’un MBA en négociation des affaires en Chine, elle fait le choix assumé de revenir au pays pour fonder La Kinoise, première marque de café intégralement produite, transformée et valorisée en RDC.

Classée Forbes 30 Under 30 Africa, lauréate du Prix Agriculture du Monde au Salon de l’Agriculture de Paris, finaliste d’African Business Heroes 2024 et récemment du concours les Nouveaux Boss, elle défend une vision exigeante de l’agriculture durable. Son projet dépasse largement la production de café : réhabilitation de plantations abandonnées, création d’emplois locaux, structuration de filières agricoles et formation d’une nouvelle génération d’agro-entrepreneurs congolais capables de rivaliser sur les marchés internationaux.

Cedrick Onoya : Transformer les déchets en énergie durable

L’un des juenes pionniers de l’économie circulaire en RDC, Cedrick Onoya fait partie de ces entrepreneurs qui transforment les contraintes urbaines en opportunités industrielles. En 2017, il lance Makala Bio, une start-up qui convertit les déchets biodégradables en charbon écologique, réduisant la pression sur les forêts congolaises tout en proposant une alternative énergétique accessible.

Son parcours est marqué par plusieurs distinctions : vainqueur de la Kin Startup Academy, meilleure start-up à la Semaine Française de Kinshasa, lauréat du Youth Connekt Africa au Rwanda. Avec Wakisha, un allume-feu conçu à partir de déchets recyclés, il complète un modèle économique cohérent, local et à fort impact environnemental.

Jérémie Elonga : La technologie enracinée dans la culture

Fondateur de Kwafub Group, Jérémie Elonga évolue à la croisée de la technologie, de la culture et de l’impact social. Sa conviction: l’innovation africaine ne peut être une copie de modèles importés. Elle doit être contextualisée, ancrée dans les usages, les langues et les réalités sociales du continent.

À travers ses solutions numériques, il cherche à simplifier le quotidien des Africains tout en valorisant leur identité culturelle.

Mannick Syllas Bryant : Digitaliser l’éducation pour préparer l’avenir

Considéré comme l’un des jeunes architectes de la transition digitale en Afrique centrale, Mannick Syllas Bryant est le cofondateur et CEO de Find Solution Technology, créée en 2017 à Goma. Ingénieur logiciel engagé, il est à l’origine de Shule System, une solution qui modernise la gestion scolaire en RDC grâce à la dématérialisation des processus administratifs et académiques.

Son impact sur le terrain, dans un environnement souvent contraint, lui a valu une place dans le prestigieux classement Forbes 30 Under 30 Africa. En misant sur l’éducation numérique, Mannick Syllas Bryant contribue à former une génération plus connectée, plus efficace et mieux préparée aux défis économiques, technologiques et environnementaux de demain.

Le regard de Management Times RDC

L’entrepreneuriat tend aujourd’hui à se transformer en un exercice de visibilité permanente, et où certains jeunes entrepreneurs finissent davantage par devenir des figures de coaching que des bâtisseurs de solutions concrètes, Management Times RDC tient à encourager l’initiative Ecospace_RDC pour son orientation résolument opérationnelle.

Management Times compte sur ces quatre talents pour continuer à faire preuve du pragmatisme qui a jusqu’ici caractérisé leurs parcours respectifs. À l’heure où les enjeux climatiques exigent des réponses sérieuses, mesurables et économiquement viables, la crédibilité se joue moins dans les discours que dans la capacité à exécuter, structurer et durer.

Convaincu que la force d’Ecospace_RDC réside dans la synergie de profils complémentaires, Management Times croit en cette dynamique collective et invite ces brillants entrepreneurs à privilégier l’intérêt général, la construction d’écosystèmes solides et la création de valeur partagée. C’est à cette condition que l’entrepreneuriat vert congolais pourra dépasser l’effet de mode et s’imposer comme un véritable levier de transformation économique et sociale pour la RDC.

En réunissant agriculture durable, économie circulaire, technologie contextualisée et éducation digitale, Ecospace_RDC propose une lecture renouvelée du développement congolais. Loin des approches fragmentées, le projet s’affirme comme un laboratoire d’idées et d’actions où la jeunesse congolaise démontre que la transition écologique peut être une source de croissance, d’emplois qualifiés et de souveraineté économique.

Management par l’écoute : la signature Diakité, après 100 jours à la tête d’Orange RDC

Une prise de fonction placée sous le signe de l’humilité et de la continuité

Il y a quatre mois, Management Times RDC annonçait la venue de Brutus Sadou Diakité à la tête d’Orange RDC, une nomination stratégique suivie de près par les observateurs du secteur des télécommunications, tant les attentes étaient élevées sur un marché aussi concurrentiel que porteur. Dès cette annonce, un élément ressortait déjà : l’humilité avec laquelle ce dirigeant chevronné abordait sa nouvelle mission, conscient à la fois des défis à relever et de l’héritage managérial qu’il recevait. Officiellement investi le 27 septembre 2025, les premiers mots de Brutus Sadou Diakité furent des mots de reconnaissance. Devant un parterre de collaborateurs, de partenaires institutionnels et de médias, le nouveau Directeur général d’Orange RDC a tenu à rendre hommage à son prédécesseur, Ben Cheick Haïdara, saluant la qualité du travail accompli et reconnaissant la hauteur de la barre placée avant lui, dans un discours empreint de respect et de lucidité, révélateur du leadership qu’il entendait incarner.

Les 100 premiers jours : un management par l’écoute et le terrain

Cent jours après son installation, Management Times RDC a recueilli plusieurs témoignages concordants auprès de collaborateurs et de partenaires. Le portrait qui se dessine est celui d’un Directeur général à l’écoute, malgré une expérience de plus de vingt ans au sein du groupe Orange, une posture managériale largement saluée en interne. Brutus Sadou Diakité prend le temps d’écouter, d’analyser et de comprendre avant d’agir, plaçant le développement des compétences et la gestion des carrières au cœur de sa vision, convaincu que la performance durable repose avant tout sur la valorisation du capital humain. Cette approche se traduit également par une forte orientation terrain : le nouveau DG multiplie les échanges directs avec les équipes opérationnelles, s’intéresse aux réalités quotidiennes et aux contraintes du terrain, renforçant ainsi la confiance et l’appropriation de la stratégie par l’ensemble des collaborateurs.

Priorités stratégiques : Orange Money et la transformation digitale

Sur le plan managérial, Brutus Diakité accorde une attention particulière au leadership des managers, qu’il considère comme des relais essentiels de la transformation. Il travaille à renforcer leur capacité à mobiliser les équipes, à donner du sens à l’action et à créer une dynamique collective performante. Côté stratégie commerciale et digitale, Orange Money figure parmi les priorités majeures de son mandat, avec l’ambition affichée d’en faire l’application mobile numéro un en République démocratique du Congo. Cette orientation se traduit déjà par une amélioration visible des offres, notamment à travers la réduction des frais d’envoi vers tous les réseaux exclusivement via l’application Max it, dans une logique d’inclusion financière et de simplification des usages numériques.

Des fondations posées, des attentes fortes sur la qualité du réseau

Dans cette même dynamique, Management Times RDC estime qu’un autre levier stratégique mérite d’être placé au centre de l’action : la qualité de la connexion et l’expérience réseau. Si les avancées en matière de services financiers mobiles et d’innovation digitale sont notables, la couverture, la stabilité de la connexion, la performance de la data et la continuité du service demeurent des attentes fortes du marché congolais et un critère déterminant pour les clients.

En mettant ces enjeux techniques au même niveau que l’innovation et le développement des talents, Orange RDC renforcerait durablement sa promesse de valeur comme opérateur de référence. Ces premiers mois de gestion apparaissent ainsi comme une phase de fondation. Ingénieur de formation, issu des débuts d’Ikatel devenu Orange Mali et fort d’un parcours riche en responsabilités techniques, digitales et managériales au sein du groupe Orange, notamment à la tête d’Orange Guinée-Bissau, Brutus Sadou Diakité inscrit son action dans la continuité, l’écoute et l’exécution rigoureuse. C’est très probablement en 2026 que se mesurera pleinement l’impact de ses choix stratégiques sur la performance d’Orange RDC et sur l’ensemble de l’écosystème numérique congolais.

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