Dans les entreprises, le mot « stratégie » est devenu tellement courant qu’il finit parfois par perdre une partie de son sens. On parle de stratégie commerciale, de stratégie RH, de stratégie digitale, de stratégie de croissance ou encore de stratégie de communication. Pourtant, toutes ces initiatives, aussi importantes soient-elles, ne constituent pas nécessairement une stratégie d’entreprise.

Une organisation peut accroître ses ventes, réduire ses coûts, investir dans de nouveaux outils ou multiplier les projets sans avoir réellement fait un choix stratégique. Elle peut même disposer d’un document de plusieurs dizaines de pages intitulé « Plan stratégique 2027-2032 » sans avoir répondu aux questions fondamentales qui devraient guider son action.

La stratégie apparaît véritablement lorsque l’entreprise détermine la position qu’elle souhaite occuper, les marchés sur lesquels elle entend concentrer ses efforts, les clients qu’elle veut servir et la manière dont elle compte construire un avantage difficile à reproduire.

Cette conception rejoint les travaux de Chandler (1962), pour qui la stratégie renvoie notamment à la détermination des objectifs fondamentaux à long terme et à l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation. Elle rejoint également l’approche de Porter (1996), qui distingue clairement la stratégie de la simple recherche d’efficacité opérationnelle.

La politique fixe les grandes orientations

Avant de parler de stratégie, il est utile de revenir à une notion souvent moins présente dans les discussions managériales : la politique générale de l’entreprise.

La politique définit les grandes orientations qui donnent une cohérence aux décisions de l’organisation. Elle établit des principes et des repères destinés à guider l’action dans la durée. Dans cette perspective, Martinet (1983) présente la politique comme un ensemble de principes directeurs, de règles et de normes qui orientent l’action de l’entreprise.

Prenons le cas d’une entreprise qui décide de faire de la qualité de service une priorité.

Cette orientation ne reste pas au niveau des intentions. Elle peut avoir des conséquences sur les recrutements, la formation, les systèmes de rémunération, l’organisation des agences, le traitement des réclamations, les outils numériques et les indicateurs de performance.

La politique donne ainsi une direction générale. Elle contribue à répondre à une question simple : quelle entreprise voulons-nous être ?

La stratégie intervient à un niveau différent. Elle oblige la direction à préciser les marchés sur lesquels elle souhaite se développer, les segments de clientèle qu’elle veut privilégier, la valeur qu’elle entend apporter et la manière dont elle compte se différencier.

Elle impose également une question souvent plus difficile à accepter : que choisissons-nous de ne pas faire ?

Cette dimension du choix est au cœur de la conception de Porter (1996). Pour cet auteur, la stratégie ne consiste pas simplement à réaliser les mêmes activités que les concurrents de manière plus efficace. Elle suppose plutôt de choisir une position différente et de construire un ensemble d’activités cohérentes autour de cette position.

Autrement dit, une entreprise peut très bien faire mieux ce que tout le monde fait déjà sans pour autant disposer d’un véritable avantage stratégique.

Être actif ne signifie pas être stratégique

Dans beaucoup d’organisations, l’intensité de l’activité est parfois confondue avec la qualité de la stratégie.

Une direction lance un nouveau logiciel, une campagne commerciale, une procédure RH, un produit supplémentaire et plusieurs projets de transformation. Les équipes travaillent beaucoup. Les réunions se multiplient. Les tableaux de suivi sont remplis.

Mais une question demeure : toutes ces initiatives renforcent-elles une même position stratégique ?

Prenons l’exemple d’une banque qui souhaite devenir un acteur majeur du digital. Elle développe une application mobile, modernise ses agences, recrute des commerciaux, lance de nouveaux produits et multiplie les partenariats.

Ces investissements peuvent naturellement améliorer sa performance. Mais ils ne lui donneront pas nécessairement un avantage distinctif.

Si les concurrents proposent des applications comparables, les mêmes produits, des agences organisées de façon similaire et des services équivalents, l’entreprise aura surtout amélioré son efficacité opérationnelle.

Porter (1996) insiste précisément sur cette distinction : l’efficacité opérationnelle est indispensable à la performance, mais elle ne suffit pas à elle seule à créer une position stratégique durable.

Une entreprise peut donc devenir plus rapide, plus productive et plus performante tout en restant positionnée exactement comme ses concurrents.

C’est une erreur que les dirigeants doivent surveiller : une entreprise peut être extrêmement efficace tout en avançant dans une direction qui ne lui procure aucun avantage durable.

La stratégie repose d’abord sur des choix

La contribution d’Alfred Chandler permet d’éclairer une autre dimension essentielle de la stratégie. Pour Chandler (1962), celle-ci concerne notamment la détermination des objectifs fondamentaux à long terme et l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation.

Cette définition rappelle une réalité parfois oubliée : les ressources d’une entreprise sont limitées.

Le capital est limité.
Les talents sont limités.
Le temps des dirigeants est limité.
Les capacités technologiques sont limitées.
La capacité d’exécution l’est également.

Une entreprise ne peut donc pas poursuivre toutes les opportunités avec la même intensité.

Choisir une stratégie revient nécessairement à concentrer ses ressources sur certaines priorités et à en laisser d’autres de côté. Dans cette logique, la stratégie est inséparable de l’arbitrage.

Une compagnie aérienne qui souhaite devenir un acteur majeur du transport régional devra déterminer les marchés qu’elle veut réellement développer, les types de clientèle qu’elle souhaite cibler et les capacités opérationnelles qu’elle doit renforcer.

Elle ne pourra pas investir simultanément et avec la même intensité dans tous les marchés internationaux, toutes les catégories de clients et tous les modèles de service.

Une stratégie qui comporte vingt priorités risque finalement de ne produire aucune véritable priorité.

Porter : comprendre la structure du marché

La réflexion stratégique commence également par une bonne compréhension de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue.

Avant d’investir sur un marché, une organisation doit notamment examiner la concurrence, le pouvoir des clients et des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, l’existence de produits de substitution et les barrières susceptibles de protéger ou de fragiliser le secteur.

C’est l’apport central de Porter (1980) avec le modèle des cinq forces concurrentielles.

L’intérêt de cette approche est de dépasser une simple observation de la concurrence. Il ne s’agit pas seulement de savoir qui sont les concurrents, mais de comprendre où se situe le pouvoir économique dans le secteur et quelles forces déterminent son niveau de rentabilité.

Prenons une entreprise congolaise qui envisage de se lancer dans la livraison rapide.

Le fait que le marché soit en croissance peut constituer une opportunité. Mais cette information reste insuffisante pour prendre une décision.

Il faudra notamment examiner le pouvoir de négociation des clients, la facilité avec laquelle de nouveaux concurrents peuvent entrer sur le marché, le rôle des plateformes numériques, le poids des coûts logistiques, les contraintes réglementaires et le pouvoir des fournisseurs.

L’analyse stratégique permet ainsi de transformer une intuition commerciale en véritable diagnostic.

Le marché n’explique pourtant pas tout

Une bonne connaissance de l’environnement ne garantit pas la réussite.

Deux entreprises peuvent être confrontées aux mêmes clients, aux mêmes concurrents et aux mêmes contraintes réglementaires tout en obtenant des résultats très différents.

Cette observation a contribué au développement d’une autre perspective stratégique : celle fondée sur les ressources et les compétences de l’entreprise.

Dans son article consacré à l’avantage concurrentiel durable, Barney (1991) montre que certaines ressources peuvent constituer une source d’avantage lorsqu’elles sont précieuses, rares et difficiles à imiter ou à remplacer.

La question stratégique change alors de perspective.

Il ne suffit plus de regarder le marché. Il faut également comprendre ce que l’entreprise est capable de faire mieux que les autres.

Une banque peut acquérir le même logiciel que son concurrent. Une compagnie aérienne peut acheter le même type d’avion. Une entreprise industrielle peut utiliser les mêmes équipements.

Ce qui est beaucoup plus difficile à reproduire, en revanche, ce sont certaines compétences collectives : la qualité d’une équipe, la capacité des managers à prendre des décisions, la connaissance des clients, les méthodes de travail, la vitesse d’apprentissage ou encore la capacité à résoudre des problèmes complexes.

L’avantage concurrentiel peut donc résider moins dans les actifs que l’entreprise possède que dans la manière dont elle combine ses ressources et les transforme en capacités collectives.

Le capital humain comme capacité stratégique

Cette perspective donne une place particulière au capital humain.

Dans une économie où les technologies deviennent de plus en plus accessibles, la différence entre deux organisations se joue parfois moins sur les outils qu’elles utilisent que sur leur capacité à les exploiter.

Deux banques peuvent disposer des mêmes systèmes informatiques. Deux compagnies aériennes peuvent exploiter des appareils comparables. Deux entreprises peuvent avoir accès aux mêmes consultants et aux mêmes technologies.

Pourtant, leurs résultats peuvent être très différents.

La différence peut venir de leurs équipes, de leurs méthodes de management, de leur culture organisationnelle, de leur connaissance du marché et de leur capacité à apprendre plus rapidement que leurs concurrents.

Cette logique rejoint les travaux de Hamel et Prahalad (1990) sur les compétences centrales de l’entreprise. Une compétence stratégique ne correspond pas simplement à un savoir-faire individuel. Elle résulte de la combinaison de plusieurs compétences et capacités organisationnelles permettant à l’entreprise de produire une valeur particulière.

Une entreprise qui souhaite construire une compétence stratégique doit donc se poser des questions très concrètes :

• Quels profils devons-nous recruter ?
• Quelles compétences devons-nous développer ?
• Quels managers devons-nous faire évoluer ?
• Comment devons-nous organiser la transmission des connaissances ?
• Quels collaborateurs devons-nous retenir ?
• Quels systèmes de rémunération et de reconnaissance devons-nous mettre en place ?

À partir de là, la fonction RH cesse d’être uniquement administrative. Elle devient une composante de la construction de l’avantage concurrentiel.

Dire que les collaborateurs sont importants ne suffit pas

Les entreprises affirment souvent que « les collaborateurs constituent leur première richesse ». Mais cette déclaration ne devient stratégique que lorsqu’elle se traduit dans les décisions.

Une compagnie aérienne qui affirme que la sécurité est une priorité doit consacrer des ressources à la formation, aux procédures, aux contrôles et au développement d’une culture de sécurité.

Une banque qui place l’expérience client au centre de son modèle doit recruter, former, évaluer et récompenser ses collaborateurs en cohérence avec cette ambition.

Une entreprise technologique qui veut faire de l’innovation un avantage doit également créer un environnement dans lequel les équipes peuvent expérimenter, apprendre et développer de nouvelles solutions.

Dans cette perspective, le capital humain n’est pas stratégique simplement parce qu’il est important. Il devient stratégique lorsqu’il est directement relié à la position que l’entreprise cherche à construire.

L’intention stratégique peut dépasser les ressources disponibles

Hamel et Prahalad (1989) apportent une autre contribution importante avec la notion d’intention stratégique.

Les auteurs montrent que certaines entreprises ont réussi à poursuivre des ambitions qui semblaient initialement disproportionnées par rapport aux ressources dont elles disposaient.

L’exemple de Canon face à Xerox est souvent mobilisé pour illustrer cette logique.

Cette approche est particulièrement intéressante pour les entreprises émergentes. Une organisation ne doit pas nécessairement limiter son ambition à ce qu’elle possède aujourd’hui. Elle peut partir d’un écart entre sa situation actuelle et la position qu’elle souhaite atteindre.

Cet écart peut devenir un programme de développement.

Une PME qui souhaite devenir fournisseur d’un grand groupe peut ne pas disposer aujourd’hui des certifications, des systèmes d’information, des processus ou des compétences nécessaires. Cela ne signifie pas que l’objectif est impossible.

Elle peut construire progressivement ces capacités.

Hamel et Prahalad (1989) montrent ainsi que l’ambition stratégique peut devenir un moteur de développement des ressources et des compétences.

L’avantage concurrentiel est souvent difficile à voir

Les éléments les plus visibles d’une entreprise sont aussi ceux que les concurrents peuvent souvent copier le plus facilement.

Un produit peut être reproduit.

Un prix peut être aligné.

Une technologie peut être achetée.

Une campagne publicitaire peut être imitée.

Il est beaucoup plus difficile de reproduire rapidement une organisation qui a développé pendant plusieurs années une combinaison particulière de compétences, de connaissances, de processus et de relations.

C’est l’un des intérêts du concept de core competence développé par Prahalad et Hamel (1990).

Une compétence centrale dépasse la compétence individuelle. Elle appartient à l’organisation elle-même et résulte de la manière dont plusieurs savoir-faire sont combinés pour produire une valeur particulière.

Cette distinction invite les dirigeants à regarder au-delà des actifs visibles. La question n’est plus seulement de savoir ce que l’entreprise possède, mais ce qu’elle sait faire collectivement et ce qu’un concurrent aurait du mal à reproduire.

Une stratégie n’existe vraiment que lorsqu’elle modifie l’organisation

L’une des difficultés les plus fréquentes n’est pas l’absence de stratégie, mais l’écart entre la stratégie annoncée et celle qui est effectivement mise en œuvre.

Une direction peut décider de développer fortement un marché régional. Mais si les budgets restent concentrés sur le marché historique, si les équipes commerciales ne sont pas renforcées et si aucun responsable n’est réellement chargé de cette expansion, l’ambition reste largement théorique.

Une stratégie sérieuse finit nécessairement par modifier l’organisation.

Elle influence les budgets, les responsabilités, les recrutements, les compétences, les indicateurs, les processus et les investissements.

Chandler (1962) montre justement que la stratégie et la structure organisationnelle entretiennent un rapport étroit. Les choix stratégiques finissent par avoir des conséquences sur la manière dont l’entreprise est organisée.

C’est ici que le plan stratégique retrouve son utilité.

Le plan permet de traduire les choix de la direction en objectifs, programmes, budgets et indicateurs. Mais il ne doit pas être confondu avec la stratégie elle-même.

Le plan organise l’action. La stratégie détermine les choix qui donnent une direction à cette action.

Le rôle du dirigeant : arbitrer

La stratégie possède également une dimension politique.

Chaque fonction de l’entreprise défend naturellement ses propres besoins.

Le commercial souhaite davantage de moyens pour développer les ventes. La finance cherche à préserver les marges. Les opérations demandent des investissements. Les ressources humaines souhaitent développer les compétences. La technologie veut moderniser les systèmes.

Toutes ces demandes peuvent être légitimes.

Le rôle de la direction générale est précisément d’arbitrer entre elles à partir de la trajectoire choisie.

Porter (1996) rappelle que les choix stratégiques impliquent des arbitrages. Une entreprise qui cherche à construire une position distinctive ne peut pas nécessairement répondre à toutes les attentes du marché ni mener toutes les activités simultanément.

Une entreprise qui veut devenir une référence en matière d’expérience client ne fera donc pas les mêmes arbitrages qu’une entreprise qui cherche à devenir le producteur le moins coûteux de son secteur.

La stratégie est ainsi aussi une capacité à renoncer.

Ne pas seulement subir son marché

La stratégie ne consiste pas uniquement à s’adapter à un environnement donné.

Les travaux de Hamel et Prahalad (1989) sur l’intention stratégique montrent qu’une entreprise peut également chercher à modifier progressivement sa position et, dans certains cas, les règles du jeu de son secteur.

Cette réflexion est particulièrement pertinente dans les économies émergentes.

Une entreprise locale n’a pas toujours intérêt à reproduire exactement le modèle d’un concurrent international beaucoup mieux capitalisé.

Elle peut rechercher un terrain sur lequel ses propres connaissances constituent un avantage.

Une banque peut mieux comprendre certains segments de clientèle.

Une compagnie aérienne peut développer une connaissance supérieure de certains marchés régionaux.

Une entreprise industrielle peut maîtriser une partie spécifique de la chaîne de valeur.

Une entreprise technologique peut résoudre un problème local que les grandes plateformes internationales ne traitent pas suffisamment bien.

Dans certains cas, l’objectif stratégique n’est donc pas de devenir immédiatement le plus grand acteur du marché. Il peut être de devenir un acteur difficile à remplacer sur un terrain précis.

Ce que les dirigeants devraient retenir

La littérature stratégique permet de dégager plusieurs enseignements.

Premièrement, une ambition ne suffit pas à constituer une stratégie.

Dire que l’on veut devenir leader ne précise ni le marché concerné, ni les clients ciblés, ni la proposition de valeur, ni les capacités nécessaires.

Deuxièmement, la stratégie implique des choix.

Une entreprise qui veut servir tous les clients, proposer tous les produits et être présente partout risque de disperser ses ressources.

Troisièmement, l’efficacité opérationnelle ne remplace pas la stratégie.

Faire mieux, plus vite ou à moindre coût est nécessaire. Mais, comme le souligne Porter (1996), cela ne crée pas automatiquement une position distinctive.

Quatrièmement, les compétences peuvent devenir une source d’avantage concurrentiel.

Les actifs matériels sont souvent accessibles à plusieurs entreprises. Les compétences collectives, les routines et les connaissances accumulées au fil du temps sont beaucoup plus difficiles à reproduire (Barney, 1991 ; Prahalad & Hamel, 1990).

Cinquièmement, l’ambition peut précéder les ressources.

Hamel et Prahalad (1989) montrent que certaines entreprises construisent leur puissance en poursuivant une ambition supérieure à leurs capacités initiales, puis en développant progressivement les ressources nécessaires.

Conclusion : la stratégie est une discipline de choix

La stratégie d’entreprise est souvent associée aux plans à cinq ou dix ans, aux présentations et aux tableaux de bord.

Elle est pourtant beaucoup plus exigeante.

Elle demande au dirigeant de comprendre son environnement, d’évaluer les capacités réelles de son organisation, de choisir une position, de concentrer ses ressources et d’accepter certains renoncements.

Chandler (1962) rappelle l’importance des objectifs de long terme et de l’allocation des ressources. Porter (1980, 1996) montre que la stratégie suppose une position distinctive, une compréhension de la concurrence et des arbitrages. Barney (1991) met en évidence le rôle des ressources internes dans la construction d’un avantage durable. Hamel et Prahalad (1989, 1990) invitent, quant à eux, à considérer l’ambition stratégique et les compétences centrales comme des moteurs du développement organisationnel.

Ces approches ne répondent pas exactement aux mêmes questions. C’est justement leur complémentarité qui rend la réflexion stratégique intéressante.

L’entreprise doit comprendre son marché, mais aussi savoir ce qu’elle est capable de faire mieux que ses concurrents.

Elle doit connaître ses contraintes, mais également décider de ce qu’elle veut devenir.

Elle doit améliorer son efficacité, mais surtout savoir dans quelle direction cette efficacité doit être mise au service.

Au fond, la question stratégique n’est pas simplement de savoir ce que l’entreprise doit faire demain.

Elle consiste à déterminer quelle position elle veut construire, sur quel terrain elle entend la construire et quelles capacités elle doit développer aujourd’hui pour rendre cette position possible demain.

C’est à ce moment que la stratégie cesse d’être un document pour devenir une véritable discipline de direction.

Références

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press.

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, 67(3), 63–76.

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

Martinet, A.-C. (1983). Stratégie. Vuibert.

Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review, 30(1), 11–24.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.