Patricia Nzolantima, bâtisseuse d’avenir : Sept ans après le lancement d’UbizCabs, son parcours continue d’inspirer toute une génération d’entrepreneures africaines.

Quel souvenir ce nom réveille-t-il en vous ? Vous vous rappelez d’UbizCabs ? Il y a sept ans à Kinshasa, Patricia Nzolantima lançait cette initiative audacieuse : des femmes au volant de taxis, dans un secteur considéré comme “dur” et largement dominé par les hommes. Depuis, Patricia Nzolantima reste active dans l’entrepreneuriat et l’autonomisation des femmes, mais ses initiatives récentes sont moins documentées. Ce qui est certain, c’est que son héritage et son influence continuent d’inspirer toute une génération d’entrepreneures africaines, capables de conjuguer impact social, discipline économique et ambition internationale.

Dans cet article inédit, Management Times RDC, après plusieurs recherches sur son parcours, a décidé de rendre hommage à une femme dont le parcours exemplaire a marqué l’entrepreneuriat féminin en RDC et en Afrique.

Derrière cette initiative se trouvait Patricia Nzolantima. Depuis ce lancement fondateur, elle s’est imposée comme l’une des figures les plus influentes de l’entrepreneuriat à impact en République démocratique du Congo et en Afrique. Serial entrepreneure, elle cumule plus de dix-huit ans d’expérience dans la création d’entreprises, l’autonomisation économique des femmes et le développement de modèles inclusifs, pensés pour répondre aux réalités africaines sans renoncer aux standards internationaux.

À travers Bizzoly Holdings, groupe et fondation détenus par des femmes, Patricia Nzolantima a structuré plusieurs initiatives majeures : UbizCabs, première compagnie de taxis féminine en RDC ; UbizDelivery, premier service logistique opéré par des femmes ; ainsi que Bizzoly Brands and Co., active dans les produits de grande consommation et les chaînes de valeur locales. Ces projets traduisent une même vision stratégique : faire de la femme africaine une actrice économique centrale, et non un simple symbole ou un argument de communication.

L’influence de Patricia Nzolantima dépasse largement le cadre entrepreneurial local. Depuis mai 2017, elle est membre du Leadership Council du Centre d’Études Africaines de l’Université de Harvard, un cercle restreint de leaders africains issus de divers secteurs : entrepreneuriat, technologie, santé, gouvernance, art ; appelés à contribuer à la réflexion stratégique de Harvard sur l’Afrique. Cette reconnaissance internationale consacre son rôle de pont entre les réalités africaines et les grandes plateformes de pensée mondiale.

Son engagement pour l’autonomisation des femmes s’est également matérialisé par des innovations financières pionnières. En 2018, en partenariat avec UBA Group, elle a lancé la première carte prépayée Visa dédiée aux femmes en RDC, destinée à financer des projets entrepreneuriaux féminins. En 2020, elle a franchi une nouvelle étape en signant un partenariat avec VISA International pour poser les bases de la première banque numérique féminine, plaçant l’inclusion financière au cœur du développement économique.

Quand entreprendre au féminin relevait de l’exception

“In the future, there will be no female leaders. There will just be leaders.” — Sheryl Sandberg

Cette citation illustre parfaitement la réalité que Patricia Nzolantima a dû affronter en se lançant dans l’entrepreneuriat. Les obstacles auxquels faisaient face les femmes en RDC et en Afrique étaient à la fois structurels, culturels et institutionnels — et ils le demeurent encore. L’accès au financement restait limité, la crédibilité managériale des femmes souvent remise en question, et certains secteurs, notamment le transport, la logistique ou la finance, étaient considérés comme réservés aux hommes.

À ces barrières s’ajoutaient des normes sociales persistantes : la pression du rôle domestique, la défiance vis-à-vis des femmes dirigeantes, l’absence de réseaux d’influence et de mentors féminins visibles. Pour beaucoup, entreprendre signifiait non seulement créer une entreprise, mais aussi se battre pour être légitime, entendue et respectée dans les espaces de décision.

Même aujourd’hui, malgré les progrès réalisés, ces défis n’ont pas disparu. Les femmes entrepreneures continuent de faire face à un accès inégal aux capitaux, à des environnements réglementaires peu sensibles au genre et à une sous-représentation dans les sphères de gouvernance économique. Les succès féminins restent parfois perçus comme des exceptions, plutôt que comme des preuves de compétence et de performance.

C’est précisément dans ce contexte que des initiatives comme UbizCabs, UbizDelivery ou les innovations financières portées par Patricia Nzolantima prennent tout leur sens. Elles ne répondent pas seulement à des besoins économiques, mais s’attaquent directement aux verrous systémiques qui freinent l’entrepreneuriat féminin. En démontrant que des femmes peuvent diriger, opérer et faire croître des entreprises dans des secteurs complexes, ces projets contribuent à déplacer les lignes, durablement.

Pourquoi Management Times RDC parle de Patricia Nzolantima aujourd’hui ?

Parce que Management Time est un média engagé dans la promotion des meilleures pratiques de gestion en Afrique et dans la valorisation de l’excellence managériale, il a le devoir de mettre en lumière les trajectoires qui élèvent les standards du leadership congolais et africain. Parler de Patricia Nzolantima aujourd’hui n’est ni un effet de mode, ni un hommage tardif : c’est une reconnaissance lucide d’un parcours qui a façonné des références durables.

Management Times reconnaît également que son influence dépasse largement ses propres entreprises. Patricia Nzolantima a inspiré de nombreux jeunes femmes et hommes qui entreprennent aujourd’hui, dirigent des startups, pilotent des organisations ou occupent des postes de direction en RDC et ailleurs en Afrique. Elle a contribué à changer une croyance profondément ancrée : celle selon laquelle certaines industries, certains espaces de pouvoir ou certains standards d’excellence n’étaient pas accessibles aux Africains  et encore moins aux femmes.

Management Times RDC considère essentiel d’installer une culture de reconnaissance des pionniers. Une culture qui valorise celles et ceux qui ont ouvert des voies, souvent dans l’adversité, bien avant que ces combats ne deviennent populaires. Reconnaître Patricia Nzolantima, c’est rappeler que le progrès managérial ne naît pas du hasard, mais du courage, de la constance et de la vision.

Parce que l’Afrique qui avance est aussi une Afrique qui sait honorer ses bâtisseurs.

Quand l’Afrique étrangle ses propres géants : Dangote et le défi du système

Aliko Dangote incarne depuis plus de vingt ans l’ambition africaine de bâtir une industrialisation portée par des capitaux locaux. De la cimenterie au sucre, en passant par l’agro-industrie et aujourd’hui le raffinage pétrolier, son parcours illustre une volonté rare sur le continent : investir massivement dans des secteurs lourds, à long cycle de rentabilité, là où beaucoup préfèrent le commerce ou l’importation. Dangote symbolise cette Afrique qui cherche à transformer sa richesse plutôt qu’à l’exporter brute, et à créer de la valeur sur son propre sol.

La raffinerie Dangote devait constituer une rupture historique. Annoncée comme la plus grande d’Afrique, elle visait à corriger une aberration économique persistante : un pays producteur de pétrole brut, mais dépendant des importations pour son carburant. Les enjeux dépassaient largement le Nigeria. Réduction des sorties de devises, stabilisation des prix, création d’emplois industriels qualifiés, développement de chaînes de valeur locales et amélioration de la balance commerciale figuraient parmi les bénéfices attendus. Ce projet portait une promesse de souveraineté économique, rare à cette échelle sur le continent.

Mais très vite, l’initiative s’est heurtée à une réalité systémique. Le projet n’a pas seulement rencontré des défis techniques ou logistiques ; il a révélé les limites profondes de l’environnement institutionnel africain face aux grands projets industriels. Le conflit latent entre Dangote et l’autorité de régulation pétrolière nigériane en est l’illustration la plus visible.

Officiellement, le régulateur invoque la nécessité de respecter des standards de qualité, des normes techniques et des équilibres de marché. Ces arguments sont légitimes dans une économie moderne. Cependant, d’un point de vue économique, la rigidité réglementaire et la lenteur décisionnelle soulèvent une question plus large : la régulation sert-elle ici l’intérêt général ou la préservation d’un modèle économique existant ? L’arrivée d’une raffinerie de cette ampleur bouleverse des décennies de dépendance aux importations et remet en cause des circuits établis, souvent très lucratifs.

L’entrée en production de Dangote Refinery constitue en effet un choc structurel. Elle modifie les flux de devises, réduit le rôle des importateurs historiques et impose une nouvelle dynamique concurrentielle. Dans de nombreux pays africains, ce type de choc est perçu non comme une opportunité d’ajustement, mais comme une menace à contenir. Lorsque la régulation devient défensive, elle fige l’économie au lieu de l’accompagner vers une nouvelle phase de développement.

Ce bras de fer met en lumière une contradiction fondamentale. Les États africains appellent à l’industrialisation, à la transformation locale et à l’émergence de champions régionaux, mais peinent à gérer les conséquences de leur succès. Une industrie locale performante réduit certaines rentes, redistribue le pouvoir économique et oblige les institutions à évoluer rapidement. Or, cette évolution est souvent plus lente que l’investissement privé, créant des tensions structurelles.

Le cas Dangote dépasse donc largement la trajectoire d’un entrepreneur. Il interroge la capacité des économies africaines à soutenir des projets de grande envergure sans les fragiliser par l’instabilité réglementaire ou l’ambiguïté politique. L’Afrique veut des géants industriels, mais hésite encore à leur faire une place claire dans son modèle économique.

Le paradoxe est d’autant plus frappant que le continent souffre d’un déficit chronique d’industrialisation. Les discours officiels appellent à l’investissement productif, mais sur le terrain, les obstacles administratifs, les décisions contradictoires et l’incertitude réglementaire découragent les initiatives les plus ambitieuses. Dangote n’est pas une exception. À grande échelle, ces dysfonctionnements coûtent plus cher à l’Afrique que le manque de capitaux ou de compétences.

L’histoire économique mondiale est pourtant éloquente. Les pays qui se sont industrialisés ont su protéger, encadrer et parfois même accompagner leurs champions nationaux, tout en leur imposant des règles claires, prévisibles et cohérentes. Il ne s’agit pas de sanctuariser des monopoles, mais de reconnaître que l’industrialisation exige de la stabilité, du temps et une vision stratégique partagée entre l’État et le secteur privé.

Quand l’Afrique entrave ses propres géants, elle ne freine pas seulement des entreprises ou des individus. Elle compromet sa capacité collective à créer de la valeur, à renforcer sa souveraineté économique et à peser durablement dans l’économie mondiale. Le défi posé par Dangote est donc celui du continent tout entier : transformer l’ambition industrielle en réalité durable, sans craindre la réussite de ceux qui osent investir à long terme.

MANAGEMENT TIMES RDC

Votre leadership est-il réellement efficace ? Osez le mesurer à travers le regard de vos collaborateurs.

Que vous dirigiez une institution majeure à Kinshasa ou une équipe projet dans une multinationale à New York, une réalité universelle s’impose : votre titre prestigieux et votre bureau spacieux ne sont que des apparats. La véritable mesure de votre impact ne se trouve pas dans votre contrat de travail, mais dans l’esprit de ceux qui exécutent votre vision au quotidien.

Dans l’économie contemporaine, le leadership ne se décrète plus : il se mérite. Et ce sont vos collaborateurs qui détiennent les clés. Leur perception de votre style de management, leur engagement et leur motivation sont les véritables baromètres de votre efficacité. Ignorer cette dimension expose votre leadership à des risques silencieux mais puissants.

Le pouvoir crée naturellement une barrière. Plus un dirigeant monte en grade, plus l’information qui lui parvient est filtrée, lissée, voire déformée. C’est ce qu’on appelle l’angle mort du leader. Se faire évaluer par ses équipes n’est pas un aveu de faiblesse, c’est au contraire une stratégie de haute performance. Un leader qui refuse ce miroir court trois risques majeurs : la déconnexion opérationnelle, en ignorant les frictions du terrain ; la fuite des talents, car les meilleurs collaborateurs quittent rarement une entreprise mais souvent un manager ; et l’érosion de la confiance, qui s’installe lorsque le dialogue fait défaut.

Le leadership ne se limite pas à la théorie ou aux décisions stratégiques, il se vit au quotidien. L’expérience des collaborateurs est le baromètre le plus fiable : un employé valorisé devient un moteur d’innovation, et la perception de votre intégrité et de votre clarté conditionne directement votre capacité à mobiliser vos équipes. Si vos collaborateurs ne sont pas motivés, la cause ne se trouve pas en eux, mais dans la résonance de votre management.

Pour transformer cette expérience en données exploitables, le feedback doit être structuré. Les organisations performantes utilisent plusieurs leviers : le 360° Feedback, qui croise les avis des supérieurs, collègues et subordonnés ; les enquêtes anonymes “Pulse”, qui mesurent la température sociale en temps réel ; et les focus groups, qui permettent de transformer les critiques constructives en solutions concrètes. Ces méthodes donnent au leader des informations précises, loin des impressions ou ressentis subjectifs.

Recevoir la vérité peut être inconfortable, mais c’est là que se distingue le grand leader. La vulnérabilité ne diminue pas l’autorité ; elle la renforce. Accueillir les critiques avec ouverture et sans justification augmente votre légitimité et inspire un respect durable. Un leader qui reconnaît ses points d’amélioration exerce un impact bien plus puissant qu’un dirigeant qui se croit infaillible.

Le feedback n’a de valeur que s’il est suivi d’actions concrètes. Identifier deux ou trois priorités, comme la communication interne ou la reconnaissance, mettre en œuvre des changements visibles et instaurer un cercle vertueux de feedback continu, voilà le véritable indicateur de crédibilité. Le leadership se mesure non au pouvoir que vous exercez, mais à celui que vous donnez aux autres.

MANAGEMENT TIMES RDC

Rahim Tajdin, CEO du Centre Médical Diamant : un leadership axé sur les résultats au service de la santé en RDC

Lorsque le Centre Médical Diamant voit le jour à Kinshasa, le paysage sanitaire congolais est marqué par un paradoxe profond : une demande croissante de soins de qualité, portée par l’urbanisation et l’émergence d’une classe moyenne, mais une offre locale encore insuffisante et largement dépendante de l’étranger pour les prises en charge complexes. Face à cette réalité, Rahim Tajdin fait un choix stratégique clair : démontrer qu’il est possible de bâtir en République démocratique du Congo un établissement de santé performant, structuré et orienté vers le patient, sans renoncer aux standards d’excellence.

Dès l’origine, le projet Diamant repose sur une conviction managériale forte : l’excellence médicale ne peut être atteinte sans excellence organisationnelle, et aucune performance n’est durable sans une véritable orientation client. Dans la vision portée par Rahim Tajdin, le patient n’est pas un simple bénéficiaire de soins, mais le point de convergence de l’ensemble des processus, des équipes et des décisions managériales.

Cette approche se traduit très concrètement dans l’organisation du Centre Médical Diamant. La disponibilité des équipes, la facilité de prise de rendez-vous, la fluidité de l’accueil et la rapidité de la prise en charge font partie intégrante de la promesse de valeur. Dans un contexte où l’attente, l’opacité et les délais excessifs sont souvent perçus comme inévitables, Diamant a fait le choix de réduire les frictions du parcours patient. Les résultats d’examens et d’analyses sont produits dans des délais maîtrisés, permettant une prise de décision médicale plus rapide et une meilleure expérience globale pour les patients et leurs familles.

Mais cette orientation client ne repose pas uniquement sur des procédures. Elle est le fruit d’un leadership fédérateur, capable d’aligner l’ensemble des équipes autour d’une vision commune de l’excellence du service. Du personnel de nettoyage aux agents de réception, des infirmiers aux médecins, jusqu’aux équipes de management, chacun est conscient de l’impact de son rôle sur la qualité perçue par le patient. Cette culture du service transforme chaque interaction en un acte de soin à part entière.

Le leadership de Rahim Tajdin est résolument axé sur les résultats, mais il se distingue par une lucidité rare dans le secteur. Les performances du Centre Médical Diamant : satisfaction des patients, rapidité de prise en charge, fiabilité des diagnostics ne sont jamais considérées comme acquises. Elles sont analysées, mesurées et discutées. L’obtention de la certification ISO 9001 s’inscrit dans cette logique : elle impose une discipline collective fondée sur la documentation, l’évaluation continue et la remise en question permanente.

Surtout, ce leadership reconnaît que l’excellence est un processus, non un état figé. Le Centre Médical Diamant mène régulièrement des enquêtes qualité et de satisfaction auprès des patients afin d’identifier les points de friction, les attentes non satisfaites et les axes d’amélioration. Cette démarche volontaire traduit une maturité managériale essentielle : accepter que, même dans une organisation performante, il existe toujours des marges de progrès. La capacité à écouter le patient devient alors un outil stratégique de pilotage, au même titre que les indicateurs financiers ou cliniques.

Cette culture de l’amélioration continue est également partagée en interne. Les retours issus des enquêtes qualité alimentent les décisions managériales, les ajustements organisationnels et les programmes de formation. Ils renforcent l’alignement des équipes autour d’un objectif commun : faire mieux, plus vite et de manière plus fiable, sans jamais compromettre la sécurité des soins.

Au-delà du cas du Centre Médical Diamant, le parcours de Rahim Tajdin illustre une leçon clé pour les dirigeants africains : un leadership axé sur les résultats n’est crédible que s’il est centré sur le client, porté par des équipes alignées et soutenu par une culture de la remise en question. Dans un environnement complexe comme celui de la RDC, la capacité à écouter, à corriger et à progresser devient un avantage stratégique majeur.

À travers Diamant, Rahim Tajdin démontre que l’excellence dans la santé ne se résume ni aux infrastructures ni à la technologie d’abord, mais à la cohérence entre vision, organisation, équipes et expérience patient. Un leadership qui assume ses réussites, reconnaît ses axes d’amélioration et fait du progrès collectif un engagement quotidien au service de la population congolaise.

Comment être performant au travail sans renoncer au reste

Performance, équilibre et réalités professionnelles africaines

La performance au travail en Afrique s’exerce dans des contextes marqués par des contraintes multiples : pression économique, instabilité organisationnelle, charge sociale élevée et attentes fortes en matière de disponibilité. Pour de nombreux employés comme pour leurs responsables, travailler plus longtemps apparaît souvent comme la seule réponse possible pour faire face aux exigences professionnelles. Cette logique, bien qu’intelligible, montre toutefois ses limites lorsque l’on s’intéresse à la performance sur la durée.

Les recherches en sciences de gestion et en psychologie du travail indiquent de manière convergente que la performance durable ne repose pas sur l’intensification continue de l’effort, mais sur une meilleure allocation du temps, de l’attention et de l’énergie. Cette réalité concerne autant les cadres dirigeants que les employés opérationnels. La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ne constitue pas un luxe réservé à certains contextes, mais une condition universelle d’efficacité.

La gestion des priorités apparaît comme un premier levier essentiel. Le principe de Pareto, selon lequel une minorité d’actions génère la majorité des résultats, s’applique pleinement aux réalités professionnelles africaines. Dans de nombreuses organisations, les employés sont sollicités sur une multitude de tâches urgentes, souvent informelles, qui fragmentent l’effort et réduisent la qualité du travail. Identifier les activités à fort impact, clarifier les attentes avec la hiérarchie et structurer son temps autour de l’essentiel permettent d’améliorer la performance sans allonger indéfiniment les horaires.

La fragmentation cognitive constitue un autre obstacle majeur. Les interruptions fréquentes, la culture de l’accessibilité permanente et la multiplication des canaux de communication affectent la concentration. Les travaux de Gloria Mark montrent qu’après une interruption, il faut en moyenne plus de vingt minutes pour retrouver un niveau de concentration optimal. Pour les employés, apprendre à protéger des périodes de travail concentré, même courtes, devient un facteur déterminant de qualité et d’efficacité. Pour les managers, reconnaître cette réalité implique de repenser certaines pratiques, notamment la gestion des réunions et des sollicitations urgentes.

La performance ne peut cependant être dissociée de la santé au travail. L’Organisation mondiale de la santé a reconnu le burnout comme un phénomène lié à un stress professionnel chronique. Les études menées par Christina Maslach démontrent que l’épuisement réduit la capacité de décision, l’engagement et la créativité. Dans des contextes où les opportunités professionnelles sont parfois rares, l’épuisement est souvent banalisé. Pourtant, il constitue un risque réel pour la performance individuelle et collective.

La théorie de la conservation des ressources, développée par Hobfoll, éclaire l’importance des activités extraprofessionnelles. Le repos, la vie familiale, les relations sociales et les activités personnelles ne sont pas des distractions, mais des mécanismes essentiels de récupération. Pour les employés africains, souvent engagés dans de fortes responsabilités familiales et communautaires, préserver ces espaces contribue à maintenir l’équilibre émotionnel et la capacité à faire face aux exigences professionnelles.

La question de la performance dépasse ainsi la responsabilité individuelle. Elle engage également les pratiques organisationnelles. Les entreprises africaines qui favorisent la clarté des rôles, la définition d’objectifs réalistes et une reconnaissance fondée sur les résultats plutôt que sur le présentéisme créent des conditions plus favorables à l’efficacité. À l’inverse, la valorisation implicite de la surcharge et de la disponibilité permanente fragilise les équipes et alimente l’usure professionnelle.

Être performant au travail sans renoncer au reste suppose donc un changement de regard partagé. Pour les employés, cela implique d’apprendre à gérer ses priorités, son attention et son énergie avec lucidité. Pour les organisations, cela exige de reconnaître que la performance ne se décrète pas par la pression, mais se construit par des pratiques cohérentes et respectueuses du fonctionnement humain.

La performance professionnelle en Afrique ne gagnera pas à reproduire des modèles fondés sur l’épuisement. Elle progressera en valorisant l’intelligence du travail, la qualité de l’engagement et la capacité à durer. Travailler mieux, préserver son équilibre et rester efficace dans le temps constituent des enjeux communs, autant pour les employés que pour ceux qui les dirigent.

Agent de clientèle en 2006, DGA aujourd’hui : le parcours inspirant et édifiant de Gisèle Bondo

Il existe des carrières qui inspirent. Et puis, il en existe d’autres qui, au-delà de l’inspiration, invitent à la patience, à la constance et à la foi dans le travail bien fait. Des parcours qui poussent à continuer, à persévérer, même lorsque les résultats tardent à venir. Des trajectoires qui rappellent que la réussite durable ne naît ni de la précipitation ni du hasard, mais d’un processus construit avec rigueur et discipline. Le parcours de Gisèle Bondo appartient résolument à cette catégorie.

« Trust the process » — faire confiance au processus. C’est plus qu’une devise pour Gisèle Bondo, c’est une philosophie de vie. Celle d’une femme de conviction, de méthode et de vision, qui a bâti pas à pas un parcours d’exception dans le secteur bancaire congolais. De ses débuts comme agent de clientèle en 2006 à sa fonction actuelle de Deputy Managing Director (DGA) chez UBA RDC, elle incarne la résilience, la compétence et la fidélité à une idée simple : la persévérance, alliée à la discipline, finit toujours par produire des résultats durables.

Son parcours force le respect. Après avoir rejoint ProCredit Bank Congo (aujourd’hui EquityBCDC), Gisèle Bondo gravit progressivement tous les échelons : de la supervision d’agents et de caissiers à la coordination du service bancaire, en passant par la gestion du réseau commercial et la direction du Retail Banking. Pendant plus de treize ans, elle contribue activement à la transformation du réseau, à la croissance du portefeuille clients et à l’ancrage d’une culture de performance. Son leadership la conduit naturellement au comité exécutif, où elle devient membre votant de plusieurs instances stratégiques, notamment l’ALCO (Asset and Liability Committee), le Comité RH, le Comité Pricing et le Comité de Lutte Anti-Blanchiment (AML).

Son approche repose sur des valeurs fortes : professionnalisme, excellence, objectivité dans la prise de décision et curiosité intellectuelle permanente. Elle se distingue par sa capacité à construire des départements à partir de zéro, à mobiliser des équipes autour d’objectifs clairs et à générer une croissance supérieure à la moyenne du marché. Sous sa direction, le département Retail connaît une transformation profonde : performances multipliées par cinq en cinq ans, trophées de performance, accès à des subventions internationales et un portefeuille de crédits décuplé.

Pour Gisèle Bondo, chaque étape compte, car c’est dans la progression que se forgent les leaders solides. Cette vision du long terme, combinée à une compréhension fine des réalités locales, lui permet aujourd’hui de piloter avec lucidité le développement du Retail chez UBA RDC, dans un contexte congolais exigeant mais porteur d’opportunités. Elle y voit un levier stratégique pour l’inclusion financière et la croissance économique du pays.

Son style de management est à la fois exigeant et profondément humain. Elle croit au pouvoir de la formation continue, à la confiance accordée aux équipes et à une évaluation fondée sur les résultats plutôt que sur les apparences. Les départements qu’elle a dirigés ont su conjuguer rigueur analytique et agilité commerciale, grâce à des stratégies structurées : suivi des marges, tarification dynamique, innovation produit et expérience client repensée.

Cette philosophie se reflète également dans les messages qu’elle partage publiquement. Sur LinkedIn, elle écrit : « Le succès est le résultat d’une bonne préparation et d’une bonne opportunité. » Mais elle insiste aussitôt sur la dimension collective de la réussite : « Entourez-vous de bonnes personnes : mentors, pairs, collègues, subordonnés directs. » Elle rend ainsi hommage à ce qu’elle appelle son équipe dorée et gagnante, ces femmes et ces hommes qu’elle dit aimer et respecter profondément, et avec lesquels elle a construit des performances durables.

Dans une autre publication, elle met en avant la discipline intérieure et la résilience, deux piliers de son leadership : « Restez concentré. Concentrez-vous sur vos tâches. » Et d’ajouter : « Laissez-les te critiquer en public et respecte-toi en secret. Ils savent vraiment qui tu es, peu importe ce qu’ils disent. » Pour Gisèle Bondo, le leadership ne se mesure ni au bruit ni aux discours, mais à la constance, à la maîtrise de soi et à la capacité d’impacter positivement les autres. Son objectif demeure inchangé : continuer à inspirer et à transformer les gens.

Aujourd’hui, en tant que DGA d’UBA RDC, Gisèle Bondo incarne une nouvelle génération de dirigeantes africaines : ambitieuses, méthodiques et profondément enracinées dans leur environnement. Son parcours témoigne d’un engagement sincère en faveur du développement du secteur bancaire congolais et de la valorisation du talent local. Elle représente une école de leadership qui allie expertise technique, vision stratégique et sens du collectif.

De l’agence de proximité aux comités exécutifs, de la caisse à la direction générale, Gisèle Bondo a parcouru un chemin remarquable. Son histoire peut se résumer en cette phrase en trois mots : “Trust the process“.

Au-delà de son parcours personnel, l’histoire de Gisèle Bondo adresse un message clair aux jeunes générations, et particulièrement aux femmes. Elle rappelle que la patience n’est pas une faiblesse, mais une stratégie ; que le travail constant finit toujours par parler plus fort que les raccourcis ; et que croire en ses valeurs, même lorsque le doute ou les critiques surgissent, est un acte de courage. Aux jeunes, elle enseigne que le temps est un allié pour ceux qui s’y engagent avec discipline. Aux femmes, elle montre qu’il est possible de gravir les plus hauts échelons sans renoncer à l’exigence, à l’intégrité et à l’authenticité. Car à long terme, l’excellence impose le respect et fait taire les questions inutiles.

Comment les entreprises qui gagnent intègrent la RSE au cœur de leur stratégie

Pendant longtemps, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) a été perçue comme un luxe réservé aux multinationales ou comme un supplément d’âme déconnecté des préoccupations économiques. Cette époque est révolue. En 2025, les organisations les plus performantes ne considèrent plus la RSE comme un coût, mais comme un levier stratégique de croissance, d’innovation et de résilience. Ce n’est pas une tendance : c’est un avantage compétitif durable.

Les entreprises qui réussissent à « faire de la RSE » un moteur stratégique sont celles qui commencent par une vérité simple : une entreprise ne prospère que si son écosystème prospère. Clients, talents, communautés locales, environnement réglementaire… La création de valeur n’est jamais isolée. C’est pourquoi les leaders d’aujourd’hui intègrent la RSE dans leur vision, leurs produits et leurs décisions critiques. Ils ne cherchent pas à “paraître responsables”, ils structurent leur modèle économique autour de la responsabilité.

La première transformation consiste à replacer la RSE au sommet, au niveau du leadership. Dans les entreprises les plus avancées, ce ne sont plus les équipes opérationnelles qui portent seuls les projets RSE : ce sont les CEO eux-mêmes qui les sponsorisent, les CFO qui mesurent leur valeur financière et les conseils d’administration qui en contrôlent la progression. Car la RSE bien menée n’est pas un indicateur moral, c’est un indicateur de performance future : elle influence la capacité à attirer des investisseurs, recruter les meilleurs talents, sécuriser les marchés et anticiper les risques réglementaires.

Le deuxième pilier est l’intégration structurelle. Une RSE performante n’est pas une succession d’initiatives de communication, mais une architecture stratégique. Les entreprises leaders intègrent des KPIs RSE dans les objectifs des managers, transforment leurs processus d’achats pour favoriser des fournisseurs responsables, réinventent leurs chaînes logistiques pour réduire l’empreinte carbone et utilisent l’analyse de données pour suivre l’impact réel de leurs actions. La RSE devient un système, pas un slogan.

L’innovation constitue le troisième catalyseur. Contrairement aux idées reçues, la RSE ne bride pas la création ; elle l’accélère. De nombreuses entreprises génèrent aujourd’hui de nouveaux produits, de nouveaux marchés et des modèles économiques entièrement repensés grâce à une approche durable : matériaux recyclés, digitalisation intelligente, économie circulaire, énergie propre, inclusion financière, services destinés aux communautés mal desservies. La RSE devient un laboratoire d’opportunités et non un manuel de contraintes.

Le quatrième pilier, souvent négligé, est la culture. Une entreprise peut annoncer les meilleurs engagements, mais sans une culture interne forte, transparence, intégrité, inclusion, exemplarité managériale; la RSE reste une façade. Les organisations qui performent comprennent que la RSE commence dans les comportements quotidiens : la manière dont on traite ses équipes, dont on reconnaît la diversité des talents, dont on prend des décisions difficiles lorsque les enjeux financiers et éthiques s’opposent.

Les entreprises gagnantes adoptent une communication transparente et vérifiable. Elles publient leurs progrès, reconnaissent leurs limites et exposent leurs objectifs à long terme. Elles ne racontent pas qu’elles sont parfaites ; elles montrent qu’elles progressent. C’est cette transparence qui crée la confiance et la confiance est la nouvelle monnaie des marchés.

arce qu’aujourd’hui, la vraie question n’est plus : « pourquoi intégrer la RSE ? »
La question décisive est désormais : « quelle entreprise peut encore prétendre réussir sans elle ? »

Pourquoi la Méthode Harvard n’est pas la Solution Miracle que l’on Imagine : Deux Limites que les Dirigeants Devraient Connaître

Depuis son lancement dans les années 1980, la méthode de négociation d’Harvard s’est imposée comme l’un des cadres de référence les plus influents dans les milieux économiques et managériaux. Son approche structurée, centrée sur les intérêts et orientée vers la création de solutions gagnant-gagnant, a séduit des milliers de dirigeants. Pourtant, lorsque l’on observe les négociations complexes et réelles, deux limites majeures apparaissent clairement.

La première critique touche au caractère profondément idéaliste de la méthode dans les négociations à forte tension ou à rapport de force déséquilibré. Harvard repose sur l’hypothèse qu’en discutant des intérêts réels plutôt que des positions, les parties trouveront un terrain d’entente rationnel. Mais ce principe s’effrite dès que la relation devient asymétrique.


Prenons le cas d’une entreprise congolaise dépendante d’un fournisseur unique pour un composant essentiel. Elle souhaite renégocier les prix afin de préserver sa marge. La méthode Harvard lui suggère d’exposer ses intérêts et d’inviter le fournisseur à faire de même pour cocréer une solution équilibrée. Pourtant, le fournisseur, qui détient toute la puissance, n’a aucun intérêt à s’engager dans un dialogue transparent. Il peut imposer ses conditions sans jamais révéler ses coûts, ni explorer des options collaboratives. Dans un tel contexte, la coopération prônée par Harvard n’a aucune base structurelle sur laquelle s’appuyer. L’entreprise qui s’en remettrait exclusivement à cette méthode risquerait de sortir affaiblie d’une négociation où l’autre partie ne joue pas selon les mêmes principes.

La seconde critique porte sur la forte dépendance de la méthode à la bonne foi, à la transparence et à la coopération sincère des acteurs. Harvard présuppose que chacun acceptera de dévoiler ses intérêts réels, de partager des informations pertinentes et d’utiliser des critères objectifs pour construire une solution équitable. Or, cette hypothèse ne tient pas dans bon nombre de négociations stratégiques.
L’exemple typique est celui d’une startup en quête d’investissement.

En suivant Harvard, les entrepreneurs exposent leurs besoins : sécuriser du capital tout en gardant une autonomie raisonnable. Le fonds d’investissement, lui, ne révèle pas tout : son véritable objectif est de prendre le contrôle de l’entreprise, de la restructurer et de revendre ses actifs avec plus-value. Il partage des informations partielles, joue sur l’ambiguïté et manipule subtilement les « critères objectifs ». L’asymétrie d’information devient un levier stratégique. Résultat : une partie joue Harvard, l’autre joue compétition et c’est souvent cette dernière qui prend l’avantage.

Une situation similaire apparaît dans certaines négociations sociales. Une direction peut chercher une solution constructive à un conflit salarial en explorant les intérêts réels du syndicat. Sur le papier, Harvard permettrait d’identifier des options créatives : primes, calendrier progressif, avantages non monétaires. Mais lorsque le syndicat poursuit un objectif politique pour renforcer son influence, mobiliser les travailleurs, ou affaiblir la direction  la transparence, pilier d’Harvard, disparaît immédiatement. Les critères objectifs sont rejetés, les intérêts réels ne sont pas révélés, et la logique rationnelle est supplantée par une logique de confrontation. Dans ce cas, la méthode n’a plus de prise.

Ces exemples ne discréditent pas la méthode Harvard ; ils en fixent les frontières. Elle excelle pour structurer une discussion, clarifier les intérêts, générer de la valeur et encadrer des négociations où la coopération minimale est au rendez-vous. Mais son efficacité s’effondre lorsque la transparence n’existe pas, que les acteurs manipulent l’information ou que le rapport de force est trop déséquilibré. Les dirigeants performants ne rejettent pas le modèle ; ils l’utilisent avec discernement. Ils savent reconnaître les moments où Harvard peut créer de la valeur, et ceux où il faut passer à une approche plus stratégique, plus prudente ou plus robuste face à l’opacité.

La négociation n’est jamais un protocole à appliquer mécaniquement ; c’est un art qui combine méthode, instinct, analyse des rapports de force et compréhension fine des motivations cachées. Harvard reste un outil précieux  mais certainement pas une garantie universelle de succès.

Aminata Ndiaye Niang, la stratège sénégalaise qui prend les rênes d’Orange Madagascar

Alors que le secteur des télécommunications connaît une profonde transformation sur le continent africain, Kyan Aminata Ndiaye incarne une nouvelle génération de dirigeantes appelées à redéfinir les contours de l’innovation et de l’inclusion numérique. Nommée directrice générale d’Orange Madagascar, elle arrive à la tête de l’opérateur avec une mission claire : accélérer l’inclusion numérique et financière, tout en consolidant la position du groupe comme acteur innovant et humain au service du développement du pays et de ses communautés.

« Aux côtés du Comité de direction et de toutes les équipes, elle guidera Orange Madagascar pour renforcer sa contribution au développement du pays », a déclaré la société dans un communiqué publié le 6 novembre. L’annonce marque une étape importante pour l’opérateur, engagé dans une stratégie d’expansion ambitieuse et résolument tournée vers l’avenir.

Forte d’un parcours impressionnant dans les télécommunications et l’innovation, Kyan Aminata Ndiaye arrive avec un solide bagage de leadership forgé au sein du groupe Sonatel et d’Orange Moyen-Orient et Afrique (OMEA). Au cours des trois dernières années, elle a occupé les fonctions de directrice générale adjointe du Groupe Sonatel et de directrice de zone chez OMEA. Sur les sept dernières années, de décembre 2018 à novembre 2025, elle a également siégé aux conseils d’administration d’Orange RDC, Orange Sierra Leone et Orange Link.

Entre décembre 2018 et janvier 2023, elle a été vice-présidente chargée du marketing, du numérique et de l’expérience client chez OMEA. À ce poste, elle a dirigé la consolidation des équipes marketing, expérience client et transformation numérique, coordonnant 18 pays représentant 135 millions de clients et plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Une expérience qui lui a permis de maîtriser les leviers de croissance et de performance à grande échelle, dans des contextes complexes et multiculturels.

Avant cela, de 2013 à 2018, elle a occupé plusieurs fonctions stratégiques chez Sonatel, opérateur historique sénégalais et filiale du groupe Orange, dont celles de directrice du marketing, directrice d’Orange Money et enfin directrice du marketing, d’Orange Money et du numérique. Son passage à la tête de ces pôles clés a contribué à renforcer la position de Sonatel comme pionnier de la finance mobile en Afrique de l’Ouest.

Engagée dans la promotion de l’économie numérique africaine, elle a également siégé au conseil d’administration de Jumia, la principale plateforme de commerce électronique du continent, de juillet 2020 à novembre 2025. Diplômée de l’École Polytechnique de Paris et de l’École nationale supérieure des télécommunications, Kyan Aminata Ndiaye fait partie de cette élite africaine formée dans les meilleures écoles mondiales, mais profondément ancrée dans les réalités et les aspirations du continent.

Pour Orange Madagascar, l’arrivée de cette dirigeante symbolise une nouvelle phase de croissance. L’opérateur revendique 3,7 millions d’abonnés à fin septembre 2025, dans un marché où la concurrence s’intensifie , notamment face à Yas, qui en compte plus de 10 millions. L’ambition d’accélérer l’inclusion numérique et financière passe par le renforcement du portefeuille d’abonnés, le développement d’Orange Money, et l’amélioration de la connectivité dans les zones rurales.

L’entreprise a d’ailleurs signé un accord avec le fournisseur canadien NuRAN Wireless pour le déploiement de 500 sites télécoms supplémentaires, et a obtenu en 2023 une licence globale de 30 millions d’euros. Son objectif : couvrir 90 % de la population avant la fin 2024.

Avec sa vision stratégique, son expérience panafricaine et sa capacité à fédérer les équipes autour d’objectifs ambitieux, Kyan Aminata Ndiaye incarne cette nouvelle génération de leaders africains qui conçoivent la technologie non seulement comme un moteur de croissance, mais aussi comme un levier d’inclusion et de transformation sociétale.

L’Afrique à l’ère de l’interopérabilité : vers une souveraineté financière continentale

L’Afrique demeure aujourd’hui l’un des espaces monétaires les plus fragmentés de la planète. Avec plus de quarante monnaies nationales en circulation, souvent cloisonnées par des régulations et infrastructures financières non compatibles, le continent peine encore à faire circuler librement sa propre richesse. Cette mosaïque monétaire, héritée en partie de l’histoire coloniale et renforcée par des politiques économiques nationales disparates, empêche une intégration financière fluide.

 Selon la Banque africaine de développement (2024), plus de 70 % des transactions interafricaines continuent de transiter par des banques correspondantes situées en Europe ou aux États-Unis, révélant une dépendance persistante à des circuits extra-africains. Ce détour systématique, en plus d’être coûteux, engendre des retards et réduit considérablement la compétitivité des entreprises africaines. Surtout, il traduit une forme de vulnérabilité structurelle : celle d’un continent encore dépendant de systèmes financiers extérieurs pour faire circuler sa propre valeur.

Pourtant, depuis une décennie, un mouvement d’intégration financière s’accélère silencieusement. Les autorités monétaires, les institutions régionales et les fintechs africaines multiplient les initiatives pour rendre les paiements plus rapides, plus sûrs et surtout interopérables. Des plateformes comme GIMACPAY en Afrique centrale, PI-SPI en Afrique de l’Ouest, SADC-RTGS en Afrique australe ou encore PAPSS (Pan-African Payment and Settlement System) au niveau continental constituent autant de jalons vers cette ambition. Ces infrastructures, longtemps confinées à leurs zones économiques respectives, commencent désormais à se connecter entre elles.

Ce dialogue technologique entre systèmes de paiement, encore naissant, porte en lui une transformation de fond. Il ne s’agit plus seulement de transférer de l’argent d’un pays à l’autre, mais de tisser une infrastructure financière panafricaine capable de soutenir le commerce intra-africain, les investissements croisés et, à terme, une monnaie numérique commune.

Les pionniers de la connexion financière africaine

En Afrique centrale, GIMACPAY, lancé en 2018 par la BEAC et le Groupement Interbancaire Monétique de l’Afrique Centrale (GIMAC), constitue un modèle de réussite. En 2023, plus de 601 milliards de FCFA ont transité par la plateforme, dont 70 % via le mobile money. A ce jour, le réseau monétique intégrale GIMAC compte 96 Participants, 3 200 000 cartes GIMAC et internationales VISA, Mastercard, UPI, 42 millions de comptes mobiles, plus de 2056 GAB et 4054 TPE. L’infrastructure relie aujourd’hui banques, institutions de microfinance et opérateurs télécoms dans six pays, facilitant les transferts, paiements marchands et opérations interbancaires en temps réel.

La Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) a lancé officiellement, le 30 septembre 2025 à Dakar, la Plateforme Interopérable du Système de Paiement Instantané (PI‑SPI) de l’UEMOA. Issue d’un projet pilote démarré en juillet 2024, cette infrastructure régionale permet désormais des transferts instantanés 24h/24 et 7j/7 entre tous les acteurs financiers (banques, institutions de microfinance, fintechs, opérateurs de mobile money) des huit États de l’Union. La BCEAO présente le PI‑SPI comme l’aboutissement d’une vision commune visant un écosystème financier « plus inclusif, plus dynamique et plus performant ». Conçue pour moderniser les paiements, cette plateforme renforce l’efficacité et la sécurité des échanges tout en stimulant l’innovation régionale. Inspirée du modèle nigérian NIBSS, elle réduit les délais d’encaissement de 48h à moins de 10 secondes et garantit 0 frais pour les particuliers au niveau national. La BCEAO vise, à travers cette plateforme, une inclusion financière d’au moins 90 % de la population adulte d’ici 2030, tout en favorisant la digitalisation et l’intégration financière régionale.

Le SADC-RTGS (Southern African Development Community – Real Time Gross Settlement System), anciennement connu sous le nom de SIRESS, est le système régional de règlement brut en temps réel de la SADC. Mis en service le 22 juillet 2013, il est opéré par la South African Reserve Bank (SARB), mandatée par les banques centrales membres participantes.

Ce système automatisé de règlement interbancaire permet le règlement transfrontalier en temps réel en rand sud-africain (ZAR) et regroupe 82 institutions participantes, dont 74 banques commerciales et 8 banques centrales.

L’adhésion couvre 16 pays : Angola, Botswana, Comores, République Démocratique du Congo, Eswatini, Lesotho, Madagascar, Malawi, Maurice, Mozambique, Namibie, Seychelles, Afrique du Sud, Tanzanie, Zambie et Zimbabwe.

Cette initiative illustre la puissance d’une monnaie régionale pivot et d’un système centralisé pour renforcer la confiance interbancaire, faciliter les échanges intra-régionaux et promouvoir l’intégration économique et financière dans l’espace SADC.

Enfin, au niveau continental, le PAPSS (Pan-African Payment and Settlement System), développé par Afreximbank en partenariat avec l’Union africaine, représente un tournant historique. Depuis 2022, il permet aux entreprises africaines de payer et d’être payées en monnaies locales, sans passer par le dollar ou l’euro. En réduisant de près de 50 % les coûts des transactions intra-africaines, le PAPSS préfigure une indépendance monétaire concrète, une première étape vers la souveraineté financière.

Des paiements interconnectés, levier de souveraineté

L’interopérabilité est une véritable révolution géoéconomique. En connectant progressivement leurs systèmes financiers nationaux, les pays africains s’affranchissent peu à peu de la tutelle monétaire et des infrastructures étrangères. Là où, hier encore, chaque virement transfrontalier devait passer par des circuits européens ou américains, se dessine aujourd’hui la promesse d’un continent capable de commercer et d’échanger en son propre nom, sur ses propres rails.

Derrière chaque transaction instantanée entre le Ghana et le Cameroun, ou entre la RDC et la Zambie, se joue bien plus qu’un simple transfert d’argent : c’est un acte de souveraineté économique. C’est la matérialisation d’un pouvoir retrouvé : celui de maîtriser ses flux, de réduire ses coûts et de stimuler son commerce intérieur sans dépendre d’intermédiaires extérieurs.

Cette transformation structurelle s’appuie sur trois piliers complémentaires :

  • L’harmonisation réglementaire, d’abord, constitue la base de la confiance. Elle implique des règles communes en matière de Know Your Customer (KYC), de lutte contre le blanchiment de capitaux et de protection des données. C’est le langage juridique et prudentiel qui permet aux systèmes de dialoguer sans friction.
  • La collaboration entre banques centrales, institutions régionales et fintechs ensuite, joue un rôle moteur. Les premières garantissent la stabilité, les secondes apportent l’agilité et l’innovation. Ensemble, elles modernisent les infrastructures de paiement, démocratisent l’accès aux services financiers et stimulent la compétitivité du marché.
  • La standardisation technologique, enfin, agit comme un catalyseur. Grâce à des API communes et à des plateformes dites “multi-rails”, capables de traiter aussi bien les paiements de gros montants que les microtransactions mobiles, l’Afrique pose les fondations d’un écosystème intégré où chaque acteur ;  du commerçant de rue à la multinationale  peut opérer en toute fluidité.

Peu à peu, ces initiatives convergent vers un réseau panafricain de confiance : une sorte d’“Internet de la monnaie africaine”, où la donnée et la valeur circulent librement, rapidement et en toute sécurité.

Vers une Afrique connectée, souveraine et compétitive

Derrière l’essor des systèmes de paiement interconnectés se profile une ambition encore plus audacieuse : celle d’une monnaie numérique panafricaine, symbole d’une souveraineté financière retrouvée. En consolidant ses rails de paiement, le continent pose les fondations techniques, réglementaires et politiques nécessaires à l’émission d’un actif numérique commun, adossé à plusieurs monnaies locales. Une telle innovation ne serait pas qu’un geste symbolique, mais un véritable outil d’émancipation économique, capable d’accélérer le commerce intra-africain, de réduire les coûts de change et de renforcer la stabilité monétaire face aux chocs externes.

Mais cette souveraineté ne se construira pas uniquement autour d’une monnaie unique : elle émergera surtout d’un écosystème financier interconnecté, fondé sur la transparence, la confiance et la technologie. L’interopérabilité devient ainsi bien plus qu’un enjeu d’efficacité ; elle incarne une vision politique, celle d’un continent qui choisit de maîtriser ses paiements, ses données et donc sa croissance.

Pour que cette promesse devienne réalité, banques, fintechs, opérateurs télécoms et institutions publiques doivent désormais penser collectif, partager leurs infrastructures et investir dans la résilience numérique. C’est à cette condition que l’Afrique pourra passer du statut d’usager des systèmes mondiaux à celui d’architecte de sa propre globalisation : une Afrique connectée, confiante et compétitive, construisant son avenir à partir de ses propres échanges.

À propos de l’auteur

Grace Wilfreid Monzele est un professionnel accompli dans les domaines des paiements, de la FinTech, du e-commerce, de la communication et de la transformation digitale, reconnu pour son leadership stratégique et sa capacité à faire converger innovation technologique, performance commerciale et vision organisationnelle.

En tant que Head of Merchants Sales chez Equity BCDC, il pilote la stratégie d’acquisition et de digitalisation des marchands à travers des solutions de paiement intégrées (Billers Business, Telco Business, passerelle e-commerce). Titulaire d’un Executive MBA en Management (ICHEC Formation Continue) et d’un Master 2 en Management du développement (Université Senghor d’Alexandrie), il incarne une nouvelle génération de dirigeants africains qui conjuguent vision, innovation et impact.

Président de l’ASPROCOM 243, l’Association des Professionnels de la Communication et du Marketing de la RDC, il milite pour la professionnalisation du secteur et le rayonnement des talents africains à l’échelle mondiale.