ICHEC Formation Continue étend son offre et renforce son ancrage en RDC en 2026

ICHEC Formation Continue, le pôle de formation continue de l’ICHEC Brussels Management School, inaugure une nouvelle phase de son développement à Kinshasa en 2026. Fort d’une reconnaissance académique internationale et d’une expérience de plus de six décennies dans la formation en management, l’ICHEC propose des programmes Executive de haut niveau, déjà bien implantés en Belgique et désormais adaptés aux réalités congolaises. Le programme Executive à Kinshasa passe ainsi de deux à quatre certificats, offrant aux dirigeants, cadres et managers des secteurs public et privé des formations spécialisées et immédiatement applicables, tout en conservant la rigueur et la qualité pédagogique reconnues à l’international des programmes ICHEC.

Un historique de présence et un rôle clé à Kinshasa

Depuis son lancement dans la capitale congolaise, ICHEC Formation Continue propose des programmes de formation Executive en présentiel à Silikin Village, au sein du Tech Hub de la Kadea Academy. Initialement centrés sur deux certificats : Innovative Sales Strategy et Leadership & Strategic Transformation ces programmes ont rapidement trouvé un écho favorable auprès des dirigeants congolais, désireux d’acquérir des compétences pratiques alignées avec les réalités économiques locales.

Des entreprises locales engagées

Des grandes entreprises congolaises comme Rawbank et la Société Nationale d’Électricité (SNEL) envoient leurs cadres suivre ces programmes, démontrant l’appropriation institutionnelle et l’intérêt stratégique pour le développement des compétences professionnelles à haut niveau.

Une offre élargie au service des professionnels

En 2026, quatre certificats Executive seront proposés à Kinshasa :

  • Innovative Finance Strategy : finance moderne, durable, marchés carbone et intégration de l’IA pour piloter la transformation financière des organisations.
  • Leadership & Strategic Transformation : pilotage du changement et leadership stratégique.
  • Innovative Sales Strategy : stratégie commerciale moderne et digitalisation des forces de vente.
  • Intelligence Artificielle & Impact : nouveau programme axé sur l’exploitation stratégique des technologies d’IA pour la performance organisationnelle.

Chaque certificat repose sur une pédagogie pratique, ancrée dans la réalité locale grâce à des études de cas adaptées et des outils applicables immédiatement.

Un corps enseignant international et des intervenants de haut niveau

Les cours sont assurés par des experts internationaux de l’ICHEC Formation Continue, reconnus pour leur expérience dans les secteurs de la finance, du management, des ventes et de la technologie. Ces professeurs jouent un rôle clé dans la transmission de compétences avancées, souvent complétées par des master classes animées par des dirigeants congolais invités pour enrichir l’approche pratique des programmes.

Un pont vers les standards internationaux

Un point fort de l’offre est la possibilité pour les participants de combiner deux certificats pour décrocher un Executive Master, un titre internationalement reconnu, renforçant la crédibilité académique et professionnelle des lauréats. Cette passerelle crée un corridor de compétences entre Kinshasa et Bruxelles, en phase avec les aspirations de nombreux cadres congolais.

Impact attendu en 2026

Avec l’ajout des nouveaux certificats et la consolidation des partenariats locaux, ICHEC Formation Continue à Kinshasa ambitionne de former une nouvelle génération de leaders capables de piloter la transformation économique, financière et technologique de leurs organisations. Ce renforcement s’inscrit dans une tendance plus large au développement des compétences professionnelles en RDC, où la formation continue devient un levier stratégique pour la compétitivité et l’innovation.

Pour plus d’informations : ICHEC Formation Continue Kinshasa

Afreximbank accorde un financement de 750 millions USD à Heirs Energies pour soutenir la croissance énergétique du Nigeria

Abuja, 22 décembre 2025 – La Banque africaine d’import-export (Afreximbank) et Heirs Energies Limited ont annoncé la mise en place d’un financement de 750 millions de dollars américains destiné à soutenir la croissance et le développement des activités de Heirs Energies dans le secteur pétrolier et gazier nigérian.

L’accord, signé par le Dr George Elombi, Président d’Afreximbank, et M. Tony O. Elumelu, CFR, Président de Heirs Energies Limited, vise à renforcer la capacité financière de l’entreprise énergétique afin de lui permettre d’accroître et de stabiliser sa production de pétrole et de gaz, dans un contexte de demande énergétique croissante au Nigeria.

À l’occasion de cette annonce, le Dr George Elombi a souligné que ce partenariat reflète l’engagement d’Afreximbank en faveur du soutien aux entreprises africaines opérant dans des secteurs stratégiques pour le développement économique du continent. Il a rappelé que la réussite de tels projets repose non seulement sur des capitaux solides, mais aussi sur un climat des affaires favorable, une gouvernance transparente et une exécution rigoureuse. Selon lui, ces conditions sont essentielles pour attirer les investisseurs et garantir des résultats durables pour les économies locales.

Pour sa part, Tony O. Elumelu a salué une opération qui illustre la capacité des entreprises africaines à se développer grâce à des capitaux africains de long terme. Il a affirmé que ce financement constitue une nouvelle étape dans la trajectoire de croissance de Heirs Energies et un exemple de la manière dont la bonne gouvernance et la discipline financière peuvent renforcer la confiance des partenaires financiers internationaux et régionaux.

Heirs Energies joue un rôle clé dans l’industrie pétrolière et gazière du Nigeria, où le pétrole et le gaz demeurent des ressources essentielles pour l’économie nationale. Depuis plusieurs années, l’entreprise contribue à l’augmentation de la production énergétique et à l’approvisionnement du marché domestique, notamment dans le secteur de l’électricité.

Ce nouvel accord s’inscrit dans la continuité du partenariat stratégique engagé entre Afreximbank et Heirs Energies, et confirme la volonté des deux institutions de soutenir le développement du secteur énergétique africain.

Si ce modèle était appliqué en République démocratique du Congo, il pourrait représenter une opportunité majeure pour mobiliser des capitaux africains en faveur du développement énergétique local. Avec ses importantes ressources en hydrocarbures, en énergie hydroélectrique et en gaz naturel, la RDC pourrait bénéficier de partenariats similaires pour moderniser ses infrastructures, sécuriser l’approvisionnement énergétique et soutenir la croissance industrielle.

S’inspirer de ce modèle pour la RDC implique toutefois de renforcer le climat des affaires, la transparence et la bonne gouvernance afin d’attirer des investisseurs fiables et de garantir la pérennité des projets. Ce type d’initiative pourrait positionner la RDC comme un acteur majeur de l’énergie en Afrique centrale, tout en favorisant un développement économique inclusif et durable.

À propos d’Afreximbank
Afreximbank est une institution financière multilatérale panafricaine spécialisée dans le financement et la promotion du commerce intra-africain et international. Depuis plus de trente ans, la Banque soutient la transformation économique du continent à travers des solutions de financement innovantes favorisant l’industrialisation, l’intégration régionale et la croissance des entreprises africaines. Acteur clé de la mise en œuvre de la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf), Afreximbank contribue au renforcement des échanges africains et au développement de mécanismes financiers adaptés aux besoins du continent. Son siège est situé au Caire, en Égypte.

Source : Afreximbank

Banques kényanes vs banques nigérianes en RDC : deux stratégies africaines, deux visions du marché congolais

Fort de plus de neuf années d’expérience bancaire entre la République démocratique du Congo et le Nigeria, Obed Betu Kambala propose une lecture particulièrement éclairante de la présence kényane et nigériane dans le secteur bancaire congolais. Son analyse met en évidence deux approches africaines distinctes, portées par des logiques de gouvernance, de croissance et d’ancrage local profondément différentes.

En 2023, le Kenya et le Nigeria représentaient à eux seuls près de 44 % du total bilan du secteur bancaire congolais, confirmant le rôle central de ces deux économies africaines en RDC. Pourtant, derrière cette présence significative se cachent des stratégies contrastées. Les banques kényanes, essentiellement représentées par EquityBCDC et Trust Merchant Bank, dominent largement en taille. Leur total bilan cumulé est environ trois fois supérieur à celui des banques nigérianes opérant en RDC, à savoir FirstBank RDC, Access Bank RDC et UBA RDC.

Selon l’analyse d’Obed Betu Kambala, cette domination ne s’explique pas uniquement par des capacités financières, mais surtout par une stratégie d’ancrage local assumée. Les banques kényanes ont opté pour des directeurs généraux résidents, disposant d’une connaissance approfondie du marché congolais et bénéficiant de mandats longs, parfois supérieurs à dix ans. Cette stabilité managériale favorise la continuité stratégique, la prise de décision contextualisée et une meilleure lecture des réalités économiques et sociales du pays.

À l’inverse, les banques nigérianes adoptent une approche plus centralisée. Les directeurs généraux sont majoritairement non-résidents, avec des mandats courts, souvent compris entre un et trois ans. Cette rotation rapide permet une forte cohérence avec la stratégie de la maison mère, mais limite parfois l’accumulation d’une expertise locale approfondie.

La différence de vision se reflète également dans la structure du capital. Les banques kényanes détiennent environ 85 % du capital, dans un modèle de contrôle partagé, tandis que les banques nigérianes exercent un contrôle quasi total, allant de 99,9 % à 100 %. Ce choix renforce la centralisation des décisions stratégiques au niveau du groupe, au détriment, parfois, d’une flexibilité locale accrue.

Sur le plan économique, l’analyse souligne que le ratio crédit/dépôt des banques kényanes est supérieur à celui des banques nigérianes. Autrement dit, les banques kényanes prêtent davantage par rapport aux ressources collectées, jouant un rôle plus actif dans le financement de l’économie congolaise. Cette orientation traduit une prise de risque plus élevée, mais aussi un engagement plus fort en faveur du tissu économique local.

Cette logique d’engagement se manifeste également dans le déploiement du réseau. Les banques kényanes ont investi massivement dans des réseaux étendus d’agences et de guichets automatiques, couvrant un large périmètre géographique. Les banques nigérianes privilégient une approche plus modérée, avec un réseau plus ciblé, souvent orienté vers les segments corporate, institutionnels et à forte valeur ajoutée.

La question de la transparence financière constitue un autre point de différenciation. Les banques kényanes publient régulièrement des rapports annuels spécifiques à leurs filiales en RDC, renforçant la lisibilité de leur performance locale. À l’inverse, les banques nigérianes communiquent principalement à travers des rapports consolidés au niveau de la maison mère, avec une visibilité parfois limitée sur les performances strictement congolaises.

En matière de ressources humaines, deux philosophies coexistent. Les banques kényanes proposent généralement des salaires d’entrée plus bas, misant sur la formation, la progression interne et la fidélisation à long terme. Les banques nigérianes, quant à elles, offrent des salaires plus compétitifs dès l’entrée, afin d’attirer rapidement des profils expérimentés dans un environnement bancaire très concurrentiel.

D’un point de vue stratégique, ces deux modèles traduisent des choix fondamentaux de positionnement concurrentiel. Les banques kényanes adoptent une stratégie de différenciation par l’ancrage local, fondée sur la connaissance fine du marché, la stabilité du leadership et l’investissement à long terme dans les réseaux physiques et humains. Cette logique s’apparente à une stratégie de création de valeur durable, où la performance financière est étroitement liée à la capacité à intégrer les réalités socio-économiques locales et à accompagner l’économie réelle.

À l’inverse, les banques nigérianes privilégient une stratégie de standardisation et d’intégration régionale, reposant sur des processus centralisés, des synergies intra-groupe et une forte discipline opérationnelle. Cette approche vise avant tout l’efficacité à l’échelle, la rapidité d’exécution et la cohérence stratégique sur plusieurs marchés africains. Elle permet une meilleure maîtrise des risques et une allocation optimisée des ressources, mais peut limiter l’adaptation fine aux spécificités locales.

En définitive, comme le souligne Obed Betu Kambala, il ne s’agit pas d’opposer un modèle à un autre, mais de comprendre que la RDC est aujourd’hui un laboratoire stratégique où se confrontent deux visions africaines de la banque. L’approche kényane privilégie la durée, la proximité et l’inclusion, tandis que l’approche nigériane mise sur la puissance du réseau panafricain, la centralisation et l’efficacité opérationnelle. Pour l’économie congolaise, cette coexistence constitue à la fois un défi de régulation et une opportunité unique de dynamisation du secteur financier.

Obed Betu Kambala est un professionnel bancaire comptant plus de neuf ans d’expérience en RDC et au Nigeria, avec une expertise en banque de détail, agency banking, gestion d’agences, mobilisation des dépôts, gestion des risques et inclusion financière. Ancien cadre d’Access Bank RDC, il est actuellement Management Associate (Senior Banking Officer) chez FirstBank of Nigeria à Lagos, sélectionné dans le FirstBank Management Associate Programme (FMAP). Il est titulaire d’un MBA en Management de l’University of the People (États-Unis) et d’un Master en Sciences Économiques de Bircham International University.

Adeboye Ayewamide Isaac prend les rênes pour une nouvelle ère de croissance

Kinshasa, décembre 2025 — Un nouveau chapitre s’ouvre pour Access Bank RDC SA. La Banque vient d’officialiser la nomination de M. Adeboye Ayewamide Isaac au poste de Directeur Général Pays, succédant à M. Arinze K. Osuachala. Cette transition, effective depuis le 4 décembre 2025 (sous réserve de validation par la Banque Centrale du Congo), marque une étape charnière dans l’expansion de l’institution.

L’Héritage Osuachala : La métamorphose d’une institution

M. Arinze K. Osuachala quitte ses fonctions après un mandat de huit ans (2017-2025) qualifié de « transformationnel ». Sous sa direction, Access Bank RDC a opéré un changement d’échelle spectaculaire, passant d’une franchise locale modeste à un acteur majeur et structurant de l’économie congolaise.

Les chiffres clés de son bilan :

  • Expansion territoriale : Le réseau est passé de 2 à 22 agences, couvrant désormais les zones économiques les plus stratégiques du pays.
  • Solidité financière : Une rentabilité accrue et des fonds propres largement supérieurs aux exigences de la BCC, fruits d’une gestion rigoureuse des risques.
  • Modernisation : Une digitalisation profonde des processus et des investissements massifs dans les systèmes d’information.
  • Impact économique : La mobilisation de financements internationaux pour soutenir les infrastructures, les PME et le commerce extérieur.

Adeboye Ayewamide Isaac : L’expertise du Groupe au service de la RDC

Pour succéder à l’architecte de cette croissance, le Groupe Access Bank a porté son choix sur un leader “maison” au profil d’expert. Avec plus de 18 ans d’expérience au sein du Groupe, M. Adeboye Ayewamide Isaac possède une connaissance intime des mécanismes bancaires sur les marchés émergents complexes.

Son parcours est celui d’un dirigeant polyvalent, ayant exercé des responsabilités de premier plan dans :

  • Le leadership commercial et la banque de détail ;
  • La gestion des risques et la transformation technologique ;
  • L’excellence opérationnelle et la création de valeur durable.

Un profil académique d’élite : Le nouveau Directeur Général affiche un parcours académique international impressionnant, étant diplômé des institutions les plus prestigieuses au monde : Harvard Business School, Wharton, l’IMD et la Lagos Business School. Il est également titulaire de deux MBA (Finance et Chartered MBA).

Cap sur 2025 et au-delà

L’arrivée de M. Ayewamide s’inscrit dans une volonté de pérenniser les acquis tout en insufflant une nouvelle dynamique de croissance inclusive et responsable. Son style de leadership, fondé sur la collaboration et la discipline stratégique, aura pour mission de propulser Access Bank RDC vers de nouveaux sommets, en s’appuyant sur une base institutionnelle désormais solide et crédible.

Dans un secteur bancaire congolais en pleine mutation, Access Bank RDC réaffirme, par ce choix, son ambition de rester un partenaire de confiance pour les entreprises et les citoyens.

Pourquoi la fidélisation est devenue plus stratégique que l’acquisition de clients

Pendant longtemps, la croissance des entreprises a été pensée avant tout comme une course à l’acquisition de nouveaux clients. Dans de nombreux secteurs, la performance commerciale se mesurait à la taille du portefeuille clients, souvent au prix d’investissements marketing croissants. Toutefois, dans un environnement économique marqué par la saturation des marchés, l’intensification de la concurrence et la volatilité des comportements d’achat, cette logique montre aujourd’hui ses limites. La fidélisation des clients existants s’impose désormais comme un levier stratégique central, non seulement pour la rentabilité, mais aussi pour la résilience et la durabilité des organisations.

Sur le plan économique, la supériorité stratégique de la fidélisation repose d’abord sur une logique de coûts. La littérature managériale, notamment les travaux de Frederick Reichheld sur la valeur vie client (customer lifetime value), montre qu’acquérir un nouveau client coûte significativement plus cher que conserver un client existant. Les dépenses liées à la prospection, à la communication et aux incitations commerciales pèsent lourdement sur les marges, surtout lorsque les clients acquis sont peu engagés et volatils. À l’inverse, un client fidèle génère des revenus récurrents, tout en mobilisant moins de ressources commerciales au fil du temps.

La fidélisation devient également stratégique en raison de son impact sur la prévisibilité des revenus. Les clients fidèles achètent plus régulièrement, sont moins sensibles aux variations de prix et manifestent une plus grande tolérance face aux ajustements de l’offre. Cette stabilité permet aux entreprises de mieux planifier leurs investissements, d’optimiser leurs capacités opérationnelles et de réduire leur dépendance aux cycles promotionnels. Dans un contexte d’incertitude économique, cette prévisibilité constitue un avantage concurrentiel majeur.

Au-delà de la rentabilité immédiate, la fidélisation joue un rôle clé dans la construction du capital réputationnel. Les clients engagés deviennent des prescripteurs crédibles, capables d’influencer positivement les décisions d’achat de leur entourage. À l’heure des réseaux sociaux et des plateformes d’avis, la recommandation par les pairs pèse souvent davantage que les messages publicitaires traditionnels. La fidélité individuelle se transforme ainsi en levier collectif de création de valeur, réduisant mécaniquement les coûts futurs d’acquisition.

La dimension stratégique de la fidélisation s’exprime également à travers l’apprentissage organisationnel. Une relation client durable génère une connaissance approfondie des usages, des attentes et des frustrations. Cette connaissance nourrit l’innovation, améliore la qualité des décisions managériales et renforce la capacité de l’entreprise à s’adapter. À l’inverse, une clientèle instable limite l’accumulation de savoirs exploitables et fragilise la construction d’un avantage concurrentiel durable, au sens de la théorie des ressources et compétences.

Les exemples sectoriels illustrent clairement cette évolution. Dans le secteur bancaire, notamment dans les économies émergentes, de nombreuses institutions ont longtemps privilégié l’ouverture massive de comptes comme indicateur de succès. Or, une proportion significative de ces comptes reste inactive. Les banques qui recentrent leur stratégie sur l’usage effectif des services ( paiements, épargne, crédit, canaux digitaux) observent une amélioration notable de la rentabilité par client et une réduction du taux d’attrition. La fidélisation ne se mesure plus en volume, mais en profondeur relationnelle.

Dans les télécommunications, la logique d’acquisition par la guerre des prix a montré ses limites. Les promotions agressives attirent des clients opportunistes, peu attachés à la marque et prêts à changer de fournisseur à la moindre incitation. À l’inverse, les opérateurs qui investissent dans la qualité du réseau, la fiabilité du service et des écosystèmes à valeur ajoutée parviennent à construire une fidélité plus durable. Dans ce contexte, la fidélisation devient un levier de différenciation plus robuste que le prix.

Sur le plan managérial, cette évolution implique un changement profond de posture. La fidélisation ne peut être considérée comme une responsabilité exclusive du marketing ou des ventes. Elle suppose une cohérence globale entre la promesse faite au client et l’expérience réellement vécue à chaque point de contact. Cette cohérence mobilise l’ensemble de l’organisation, des ressources humaines aux opérations, en passant par la technologie et la gouvernance. Les entreprises orientées vers la fidélisation développent ainsi une véritable capacité organisationnelle centrée sur le client.

L’essor de l’intelligence artificielle renforce encore la centralité de la fidélisation. Les outils d’analyse prédictive permettent d’anticiper les risques de départ, de personnaliser les interactions et d’optimiser les parcours clients. Toutefois, ces technologies ne créent pas la fidélité en elles-mêmes. Elles amplifient une stratégie existante, sans jamais se substituer à la qualité de la relation humaine et à la confiance construite dans la durée. Utilisée sans vision claire, la technologie peut même accentuer la volatilité qu’elle cherche à réduire.

Quatre priorités pour fidéliser les clients aujourd’hui

Premièrement, institutionnaliser une connaissance client approfondie et dynamique. Fidéliser suppose de dépasser les indicateurs classiques de satisfaction pour comprendre les comportements, les usages et les signaux faibles de désengagement tout au long du cycle de vie du client. Cette connaissance doit être partagée de manière transversale afin d’éclairer les décisions stratégiques.

Deuxièmement, aligner rigoureusement l’expérience client sur la promesse stratégique de l’entreprise. La fidélité se construit dans la cohérence entre ce qui est promis et ce qui est effectivement délivré. Toute dissonance fragilise la relation, tandis qu’une expérience homogène et fiable renforce la confiance à long terme.

Troisièmement, faire des collaborateurs des acteurs centraux de la fidélisation. L’engagement des employés conditionne directement la qualité de l’expérience client. Former, responsabiliser et reconnaître les équipes en contact avec les clients permet de transformer chaque interaction en opportunité de consolidation de la relation.

Quatrièmement, utiliser la technologie et l’intelligence artificielle comme leviers d’anticipation et de personnalisation, et non comme des substituts à la relation. La technologie crée un avantage durable lorsqu’elle soutient une stratégie relationnelle claire, éthique et orientée vers la création de valeur à long terme.

Relance des activités de la chambre de commerce Américaine en RDC

La Chambre de Commerce Américaine en République Démocratique du Congo (AmCham DRC) a récemment été au centre d’une initiative majeure pour renforcer les liens économiques entre la RDC et les États-Unis. Cette relance a été marquée par l’organisation, avec le soutien du Chef de l’État, SEM Félix A. Tshisekedi Tshilombo, et l’accompagnement de l’Ambassade des États-Unis en RDC, d’une journée de réflexion de haut niveau sur l’amélioration du climat des affaires en RDC.

Cet événement a permis de réunir des acteurs clés du secteur économique et des représentants gouvernementaux pour échanger sur des réformes urgentes nécessaires à l’amélioration de l’environnement des affaires. Au cœur des discussions, le rapprochement économique entre les deux pays a été mis en avant, avec un accent particulier sur la signature d’accords économiques qui devraient, à terme, renforcer la coopération bilatérale.

L’AmCham DRC se positionne ainsi comme un acteur stratégique dans la mise en œuvre de ces accords économiques. Toutefois, l’attractivité économique de la RDC demeure un prérequis majeur pour garantir le succès de cette collaboration. Des réformes courageuses, axées sur la simplification des démarches administratives et l’amélioration des infrastructures, seront indispensables pour attirer les investisseurs et promouvoir la croissance économique durable du pays.

Laurent Munzemba : L’homme derrière la transformation de l’entrepreneuriat en RDC

Laurent Munzemba Kompa, actuel Directeur Général du Fonds de Garantie de l’Entrepreneuriat au Congo (FOGEC), est l’un des moteurs de la révolution économique en République Démocratique du Congo (RDC). Depuis sa nomination en 2021, il a piloté le FOGEC avec une vision claire : faire émerger une nouvelle génération d’entrepreneurs congolais capables de transformer l’économie nationale. Sous sa direction, le FOGEC joue un rôle essentiel dans la facilitation de l’accès au financement pour les petites et moyennes entreprises (PME), une démarche fondamentale pour dynamiser le secteur privé congolais.

Un parcours marqué par l’expertise financière

Avant de prendre les rênes du FOGEC, Laurent Munzemba a bâti une solide carrière dans le secteur financier et de l’assurance. Son expertise, forgée au sein de grandes institutions comme Activa Assurances RDC et International Container Terminal Services, Inc. (ICTSI), l’a préparé à relever les défis complexes du financement en RDC. En tant que Directeur du Contrôle chez Activa Assurances entre 2019 et 2021, puis Deputy Finance Director chez ICTSI, il a acquis une expérience précieuse dans la gestion financière, le contrôle de la performance et le développement d’infrastructures économiques dans un environnement en plein essor.

Le FOGEC : Un catalyseur de la croissance des PME

Créé en 2020 par le gouvernement congolais, le FOGEC a pour mission de faciliter l’accès des très petites, petites et moyennes entreprises (TPME) au financement bancaire. L’un des plus grands obstacles pour les entrepreneurs congolais demeure l’incapacité de fournir les garanties traditionnelles exigées par les institutions financières. Grâce à la vision de Laurent Munzemba, le FOGEC est devenu une véritable institution de soutien pour ces entreprises en difficulté d’accès au crédit. Ce rôle de garant auprès des banques a permis de financer près de 300 projets en cinq ans, pour un montant total de 3,2 millions USD.

Le FOGEC se distingue par sa capacité à proposer des solutions innovantes : prise de participation, subventions, et des mécanismes financiers adaptés aux réalités locales. Grâce à ces initiatives, le FOGEC ne se contente pas de soutenir les entrepreneurs mais participe activement à la formalisation de l’économie et à l’inclusion financière dans un pays où la bancarisation reste un défi.

Une ambition Inébranlable : Créer des millionnaires Congolais

Le plus grand objectif de Laurent Munzemba et du FOGEC est de contribuer à la création d’une nouvelle classe d’entrepreneurs millionnaires en RDC. Si le chemin reste encore long, avec des financements augmentant désormais de 50 000 USD à 300 000 USD, l’ambition est claire : diversifier l’économie congolaise, traditionnellement dominée par le secteur minier, et positionner l’entrepreneuriat comme un levier central de croissance.

Dans ses déclarations récentes, Laurent Munzemba a souligné l’importance de cette diversification économique. “Les mines ne sont pas éternelles”, a-t-il précisé, mettant en avant la nécessité de renforcer le tissu entrepreneurial local comme moteur d’une croissance durable. “L’entrepreneuriat congolais sera clé pour l’avenir du pays”, affirme-t-il.

Le FOGEC : Une Stratégie pour l’avenir

Sous la direction de Laurent Munzemba, le FOGEC ne se limite pas à un rôle de garant de crédits, mais se positionne comme un véritable levier pour la transformation économique de la RDC. Le soutien institutionnel à partir de 2026 devrait permettre au FOGEC de répondre aux besoins financiers croissants des entrepreneurs et de contribuer à l’émergence d’une classe d’entrepreneurs compétitifs, capables de rivaliser sur les marchés internationaux.

L’une des priorités du FOGEC dans les années à venir est de consolider son soutien à l’entrepreneuriat local, tout en fournissant des solutions adaptées aux défis spécifiques de la RDC. Ces actions seront essentielles pour garantir la pérennité du secteur privé national, tout en favorisant la création de valeur ajoutée et d’emplois.

Avec une ambition renouvelée pour les cinq prochaines années, le FOGEC s’annonce comme un acteur clé de la transition économique du pays. Il est bien parti pour faciliter l’accès au financement, permettre l’émergence de nouveaux entrepreneurs, et ainsi dynamiser l’économie congolaise pour en faire un véritable modèle de croissance en Afrique centrale.

Laurent Munzemba incarne cette vision de transformation, à la fois pragmatique et ambitieuse, qui devrait propulser l’entrepreneuriat congolais vers de nouveaux horizons. L’histoire du FOGEC, guidée par son leadership, est celle de la renaissance de l’esprit entrepreneurial en RDC.

Reconduction de Junior Mata : politisée ou fondée sur la performance ?

Management Times RDC examine les faits et les réalisations du Directeur général de la CNSSAP pour aller au-delà des lectures politiques et analyser son leadership.

Récemment, le Président de la République, Félix Tshisekedi, a reconduit Junior Mata dans ses fonctions de Directeur général de la Caisse nationale de sécurité sociale des agents publics de l’État (CNSSAP), Cette décision, qui pourrait être lue à travers le prisme politique, mérite également une lecture centrée sur le bilan concret et les résultats obtenus à la tête de l’institution. Dans un contexte où la performance des établissements publics et la crédibilité des réformes sociales sont scrutées par l’opinion et les bénéficiaires, cette reconduction illustre un équilibre entre continuité institutionnelle et reconnaissance des acquis.

Junior Mata a hérité d’une CNSSAP déjà engagée sur la voie de la structuration. À l’époque de sa première nomination, la Caisse était la seule institution publique de l’État certifiée ISO 9001, témoignant d’une organisation alignée sur des standards internationaux de management de la qualité. Le défi pour le Directeur général était donc double : préserver cet acquis exceptionnel et engager l’institution dans une démarche d’extension et de déploiement de ses services à l’ensemble des agents publics, tant sur le plan national qu’international. La CNSSAP a non seulement maintenu sa certification ISO 9001 au terme des audits successifs, mais a également démontré une capacité à structurer ses processus et à organiser ses opérations de manière rigoureuse et pérenne.

Sous le mandat de Junior Mata, la CNSSAP a franchi des étapes décisives. L’intégration de la Police nationale congolaise au régime de sécurité sociale en mars 2024 a constitué un jalon majeur, tant pour le volume des effectifs concernés que pour la portée symbolique de cette réforme. L’ouverture des droits au paiement des pensions et rentes en faveur des enseignants retraités du secteur de l’Éducation nationale, ainsi qu’au bénéfice des conjoints survivants et des orphelins d’enseignants décédés, a matérialisé un droit longtemps attendu. Le lancement du paiement des prestations pour les premiers magistrats pris en charge par la CNSSAP est venu compléter ce processus de crédibilisation.

Le leadership de Junior Mata se manifeste également dans sa stratégie territoriale. Entre décembre 2024 et novembre 2025, plusieurs agences provinciales ont été inaugurées ou mises en activité :

  • Kisangani : décembre 2024
  • Mbandaka : janvier 2025
  • Mbuji-Mayi : 2025
  • Matadi : octobre 2025
  • Kikwit : octobre 2025, avec pose de la première pierre
  • Kananga : novembre 2025, pose de la première pierre
  • Bumba : novembre 2025, inauguration et ouverture

Parallèlement, le lancement de la construction d’agences à Lisala (avril 2025) et les campagnes d’immatriculation et de sensibilisation menées à Bandundu-ville, Tshikapa, Lodja et d’autres centres ont permis d’élargir progressivement l’assiette des assurés et de renforcer la visibilité et la crédibilité de la CNSSAP sur tout le territoire.

Sur le plan international, la CNSSAP a étendu ses opérations d’immatriculation au personnel diplomatique congolais en poste à l’étranger : juillet 2025 pour le personnel au Maroc, en France et en Belgique ; septembre 2025 pour la Suisse et l’Allemagne ; et plus tard dans l’année à Washington. Ces initiatives illustrent l’approche globale et innovante adoptée sous la direction de Junior Mata.

Ces réalisations traduisent un leadership centré sur l’exécution, la structuration et l’impact social, plaçant Junior Mata parmi les dirigeants publics les plus efficaces. Elles expliquent en grande partie pourquoi l’État a choisi la continuité à la tête de la CNSSAP.

Pour autant, cette reconduction n’est pas une fin en soi. Elle ouvre une nouvelle phase d’exigences accrues : amélioration de la qualité des services, accélération des délais de traitement, renforcement de la transparence financière, digitalisation des processus et communication proactive avec les assurés. La CNSSAP doit continuer à incarner une démarche d’amélioration continue, principe central des normes ISO 9001, afin de consolider durablement ses performances et sa crédibilité.

Dans cette perspective, Management Times RDC adresse ses félicitations au Directeur général Junior Mata pour la confiance renouvelée par le Président de la République et l’encourage à poursuivre et approfondir ce leadership axé sur les résultats, tout en consolidant une culture managériale fondée sur l’évaluation, l’apprentissage et l’optimisation permanente. C’est à cette condition que la CNSSAP continuera de représenter un exemple concret de réforme réussie de l’État congolais.

Yango vs Maajabu Cabb : Comment le positionnement détermine le modèle économique des entreprises.

Choisir le bon modèle économique est l’une des décisions les plus difficiles pour une entreprise. La complexité réside dans le fait qu’un choix influence simultanément le type de clientèle, la structure de coûts, les investissements en actifs et la trajectoire de croissance. Se tromper peut limiter la compétitivité, tandis qu’un alignement réussi entre positionnement et modèle économique peut créer un avantage durable.

Dans toute stratégie d’entreprise, le positionnement sur le marché détermine la trajectoire, le modèle économique et les choix opérationnels. Se positionner, c’est définir clairement pour quel segment de clients l’entreprise crée de la valeur, avec quelle promesse, et selon quelles priorités. Ce positionnement influence directement le type de modèle économique à adopter, la structure de coûts, le contrôle des actifs et les ressources à mobiliser.

Le choix du modèle économique repose sur plusieurs éléments clés : la nature des actifs (possédés ou externalisés), le type de clientèle ciblée (grand public ou premium), les attentes en matière de qualité et de sécurité, ainsi que la capacité de l’entreprise à croître rapidement tout en maintenant la cohérence de son offre. Dans ce cadre, l’étude comparative de Yango et Maajabu Cabb illustre deux approches radicalement différentes de la mobilité urbaine.

Yango adopte un modèle de plateforme pure. L’entreprise ne possède pas de véhicules et fonctionne comme un orchestrateur, connectant des chauffeurs indépendants à des clients via sa technologie et sa marque. Ce modèle asset-light est scalable et orienté volume, offrant une expansion rapide et une flexibilité opérationnelle importante. La valeur repose sur la densité du réseau, l’efficacité de l’algorithme d’appariement et la captation de commissions sur chaque course.

À l’inverse, Maajabu Cabb a choisi un modèle asset-heavy, avec des véhicules détenus ou strictement contrôlés par l’entreprise. Ce choix impose des coûts fixes plus élevés et une croissance plus progressive, mais permet un contrôle stratégique supérieur. Maajabu cible une clientèle premium, en mettant l’accent sur la fiabilité, la sécurité, la standardisation et l’image de marque. La proposition de valeur est orientée sur l’excellence de l’expérience client, la confiance et la relation B2B de long terme.

Cette comparaison met en lumière un principe fondamental : le modèle économique découle toujours du positionnement. Yango privilégie l’accessibilité, la rapidité et l’omniprésence, tandis que Maajabu choisit le contrôle, la qualité et la cohérence. Chaque modèle présente des avantages et des contraintes : la scalabilité et l’effet réseau pour Yango, la fiabilité et la maîtrise de l’expérience pour Maajabu.

Le choix entre ces deux modèles dépend donc de la stratégie et du marché visé. Pour un marché large et sensible au prix, un modèle plateforme est plus adapté. Pour un marché premium, où la confiance et l’image priment sur le coût, le modèle intégré est plus pertinent. Ce constat souligne une vérité stratégique essentielle : il n’existe pas de modèle universellement “meilleur”, seulement des modèles alignés avec un positionnement clair et des choix cohérents.

En résumé, toute entreprise doit commencer par se demander : qui sont mes clients, quelle valeur unique puis-je leur offrir, et comment mon modèle économique soutient-il cette promesse ? Les réponses à ces questions déterminent non seulement la viabilité du business, mais aussi sa capacité à se différencier durablement sur son marché.

Glossaire des termes difficiles

  1. Plateforme pure / Asset-light : Modèle économique où l’entreprise ne possède pas les actifs principaux et se concentre sur la technologie et la mise en relation.
  2. Asset-heavy / Modèle capitalistique : Modèle économique où l’entreprise possède et contrôle directement les actifs clés, impliquant des coûts fixes élevés.
  3. Scalabilité (Scalable) : Capacité d’une entreprise à croître rapidement sans que les coûts augmentent proportionnellement.
  4. Positionnement : Manière dont une entreprise se définit sur le marché par rapport à ses concurrents, en fonction de sa cible et de sa proposition de valeur.
  5. Proposition de valeur : Ensemble des avantages que l’entreprise promet à ses clients pour se différencier de la concurrence.
  6. Effet réseau (Network effect) : Phénomène par lequel l’utilisation d’un service devient plus attractive à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente.
  7. Excellence opérationnelle : Capacité à exécuter les opérations de manière efficace, fiable et cohérente.

Au-delà du dollar par jour : pourquoi la finance intégrée est la seule solution à la pauvreté multidimensionnelle en Afrique

Pendant des décennies, l’Afrique a été confrontée à un paradoxe étonnant : des milliers de programmes d’inclusion financière, des millions de comptes bancaires ouverts, mais des populations toujours massivement vulnérables.

Mesurer la pauvreté uniquement à travers le revenu, en s’appuyant sur le fameux seuil du dollar par jour, a longtemps occulté la réalité du terrain. La pauvreté sur le continent africain n’est pas seulement une question d’argent : elle se traduit par le manque d’accès aux soins de santé, à l’éducation, à des services financiers sûrs et adaptés, ainsi qu’à des opportunités économiques qui permettent de sortir durablement du cycle de vulnérabilité. Aujourd’hui, avec l’émergence simultanée de crises climatiques, de flambées inflationnistes et de chocs alimentaires récurrents, la question de l’efficacité de la finance traditionnelle se pose avec acuité. Ouvrir un compte bancaire, objectif classique des politiques d’inclusion financière, ne suffit plus à transformer la vie des Africains les plus vulnérables.

Dans la majorité des pays africains, de l’Ouest à l’Est, du Sahel au sud du continent, les systèmes bancaires traditionnels restent inaccessibles pour une large part de la population. Les infrastructures physiques sont limitées, les frais de transaction élevés, et les conditions pour accéder au crédit ou aux assurances formelles sont strictes.

En parallèle, des millions de comptes bancaires restent inactifs, faute d’adaptation aux réalités locales. Les cycles agricoles irréguliers, les urgences médicales soudaines ou l’absence de garanties formelles rendent ces services bancaires souvent inopérants pour ceux qui en ont le plus besoin. Cette situation met en lumière un constat fondamental : la pauvreté en Afrique est multidimensionnelle, et seule une approche intégrée peut y répondre efficacement.

L’Afrique, pourtant, regorge de solutions locales qui ont fait leurs preuves depuis des décennies. Les systèmes informels comme des tontines, caisses villageoises, groupes d’épargne communautaires ont permis à des millions de personnes de mutualiser leurs ressources, de se protéger contre les aléas et de financer des projets individuels ou collectifs. Plutôt que de les ignorer, la finance moderne doit apprendre à les intégrer et à les connecter aux services formels.

C’est dans cette fusion que réside la clé de la véritable inclusion financière. Le Mobile Money, par exemple, a révolutionné l’accès aux services financiers dans des pays comme le Kenya, le Ghana ou le Sénégal. Il ne s’agit plus seulement de transférer de l’argent : ces plateformes servent désormais à payer les frais de scolarité, souscrire à des micro-assurances santé, effectuer des achats en ligne et constituer un historique de crédit pour accéder à des prêts plus conséquents.

La finance intégrée permet également de renforcer la résilience des ménages face aux chocs. Un ménage africain “financièrement intégré” ne se retrouve pas contraint de vendre ses outils de travail, son bétail ou ses récoltes pour faire face à une urgence. Il dispose d’un filet de sécurité hybride, combinant mécanismes informels, services numériques et produits bancaires adaptés. Cette capacité à absorber les crises transforme radicalement la dynamique de la pauvreté, en la rendant temporaire plutôt que structurelle. Elle offre également aux populations une autonomie réelle et une possibilité de planifier l’avenir, et non seulement de survivre au jour le jour.

Pour les décideurs et les investisseurs, l’Afrique montre un chemin clair : l’inclusion financière doit être repensée comme un multiplicateur de résilience économique. Soutenir des fintechs qui relient les tontines aux banques centrales, numériser les caisses villageoises, développer des plateformes de micro-assurances ou de micro-crédits, n’est pas de la philanthropie : c’est une stratégie de gestion de risque macroéconomique et un moteur de croissance durable. Un pays dont les citoyens disposent d’outils financiers adaptés, capables de s’articuler avec les pratiques locales, est un pays dont l’économie peut résister aux crises et rebondir rapidement.

Aussi, il ne faut pas sous-estimer le rôle des femmes. Dans la plupart des sociétés africaines, elles sont le cœur des systèmes informels et le principal levier de gestion des risques multidimensionnels au sein des foyers. Prioriser leur inclusion et leur accès aux outils financiers numériques et hybrides transforme non seulement leur vie, mais également celle de toute la communauté. Les expériences sur le terrain le confirment : là où les femmes ont accès à la finance intégrée, les indicateurs de santé, d’éducation et de résilience économique progressent significativement.

Si l’Afrique veut atteindre les Objectifs de Développement Durable d’ici 2030, elle doit dépasser la vision classique de la finance comme simple vecteur de dépôt et de crédit. La finance intégrée qui combine formel, numérique et communautaire  est le seul moyen de s’attaquer efficacement à la pauvreté multidimensionnelle. Ce n’est plus une question d’ouverture de comptes : c’est une question de transformation sociale et économique profonde, capable de donner aux populations les moyens de construire leur avenir avec sécurité, choix et autonomie.