Depuis son lancement dans les années 1980, la méthode de négociation d’Harvard s’est imposée comme l’un des cadres de référence les plus influents dans les milieux économiques et managériaux. Son approche structurée, centrée sur les intérêts et orientée vers la création de solutions gagnant-gagnant, a séduit des milliers de dirigeants. Pourtant, lorsque l’on observe les négociations complexes et réelles, deux limites majeures apparaissent clairement.
La première critique touche au caractère profondément idéaliste de la méthode dans les négociations à forte tension ou à rapport de force déséquilibré. Harvard repose sur l’hypothèse qu’en discutant des intérêts réels plutôt que des positions, les parties trouveront un terrain d’entente rationnel. Mais ce principe s’effrite dès que la relation devient asymétrique.
Prenons le cas d’une entreprise congolaise dépendante d’un fournisseur unique pour un composant essentiel. Elle souhaite renégocier les prix afin de préserver sa marge. La méthode Harvard lui suggère d’exposer ses intérêts et d’inviter le fournisseur à faire de même pour cocréer une solution équilibrée. Pourtant, le fournisseur, qui détient toute la puissance, n’a aucun intérêt à s’engager dans un dialogue transparent. Il peut imposer ses conditions sans jamais révéler ses coûts, ni explorer des options collaboratives. Dans un tel contexte, la coopération prônée par Harvard n’a aucune base structurelle sur laquelle s’appuyer. L’entreprise qui s’en remettrait exclusivement à cette méthode risquerait de sortir affaiblie d’une négociation où l’autre partie ne joue pas selon les mêmes principes.
La seconde critique porte sur la forte dépendance de la méthode à la bonne foi, à la transparence et à la coopération sincère des acteurs. Harvard présuppose que chacun acceptera de dévoiler ses intérêts réels, de partager des informations pertinentes et d’utiliser des critères objectifs pour construire une solution équitable. Or, cette hypothèse ne tient pas dans bon nombre de négociations stratégiques.
L’exemple typique est celui d’une startup en quête d’investissement.
En suivant Harvard, les entrepreneurs exposent leurs besoins : sécuriser du capital tout en gardant une autonomie raisonnable. Le fonds d’investissement, lui, ne révèle pas tout : son véritable objectif est de prendre le contrôle de l’entreprise, de la restructurer et de revendre ses actifs avec plus-value. Il partage des informations partielles, joue sur l’ambiguïté et manipule subtilement les « critères objectifs ». L’asymétrie d’information devient un levier stratégique. Résultat : une partie joue Harvard, l’autre joue compétition et c’est souvent cette dernière qui prend l’avantage.
Une situation similaire apparaît dans certaines négociations sociales. Une direction peut chercher une solution constructive à un conflit salarial en explorant les intérêts réels du syndicat. Sur le papier, Harvard permettrait d’identifier des options créatives : primes, calendrier progressif, avantages non monétaires. Mais lorsque le syndicat poursuit un objectif politique pour renforcer son influence, mobiliser les travailleurs, ou affaiblir la direction la transparence, pilier d’Harvard, disparaît immédiatement. Les critères objectifs sont rejetés, les intérêts réels ne sont pas révélés, et la logique rationnelle est supplantée par une logique de confrontation. Dans ce cas, la méthode n’a plus de prise.
Ces exemples ne discréditent pas la méthode Harvard ; ils en fixent les frontières. Elle excelle pour structurer une discussion, clarifier les intérêts, générer de la valeur et encadrer des négociations où la coopération minimale est au rendez-vous. Mais son efficacité s’effondre lorsque la transparence n’existe pas, que les acteurs manipulent l’information ou que le rapport de force est trop déséquilibré. Les dirigeants performants ne rejettent pas le modèle ; ils l’utilisent avec discernement. Ils savent reconnaître les moments où Harvard peut créer de la valeur, et ceux où il faut passer à une approche plus stratégique, plus prudente ou plus robuste face à l’opacité.
La négociation n’est jamais un protocole à appliquer mécaniquement ; c’est un art qui combine méthode, instinct, analyse des rapports de force et compréhension fine des motivations cachées. Harvard reste un outil précieux mais certainement pas une garantie universelle de succès.
