La fonction des ressources humaines (RH) est née au début du XXᵉ siècle, à l’époque de l’industrialisation massive et des grandes usines. À ses débuts, elle se limitait principalement à la gestion administrative du personnel : paie, horaires, recrutement, respect des réglementations du travail. On parlait alors de “personnel management” ou de gestion du personnel, avec un rôle essentiellement administratif et parfois paternaliste.
Au fil des décennies, la fonction a profondément évolué. Les entreprises ont commencé à reconnaître que le capital humain était un levier stratégique de performance. La gestion du personnel a progressivement laissé place à la gestion des talents, au développement organisationnel, à la gestion du changement, et au pilotage stratégique de la culture d’entreprise. Les DRH sont devenus des partenaires clés des dirigeants, impliqués dans la stratégie de croissance, la transformation digitale, et même la responsabilité sociétale des entreprises. La fonction a ainsi gagné en prestige et en influence, et certains DRH ont même accédé à des postes de direction générale dans certains contextes internationaux.
Cependant, malgré cette évolution stratégique, un constat persistant demeure : peu de DRH accèdent au poste de Directeur Général (DG), même après de nombreuses années d’expérience et un parcours exemplaire. Plusieurs causes peuvent expliquer cette réalité :
- Perception limitée de la fonction RH : dans beaucoup d’organisations, surtout en Afrique, le DRH est souvent perçu comme un expert de l’administration du personnel plutôt que comme un stratège capable de piloter l’entreprise.
- Manque d’exposition aux chiffres et à la performance financière : les DRH sont parfois éloignés des tableaux de bord financiers et de la gestion opérationnelle, ce qui limite leur crédibilité pour des postes de DG.
- Réseau et capital politique : devenir DG exige souvent une combinaison de compétence et de réseau. Les DRH peuvent être moins visibles que d’autres fonctions comme le CFO ou le COO dans les sphères décisionnelles.
- Stéréotypes culturels : en Afrique, certains marchés valorisent traditionnellement les profils issus du commerce, de la finance ou de l’ingénierie pour diriger une entreprise, reléguant le DRH à un rôle support.
Pourtant, des exemples internationaux et africains montrent que cette trajectoire est possible. Parmi les DRH devenus DG, on peut citer Anne-Marie Couderc en France ou Mary T. Barra, ancienne DRH chez General Motors avant de devenir CEO, qui illustre que l’expertise RH peut être un tremplin vers la direction générale. En Afrique, des trajectoires émergent également, souvent dans des entreprises innovantes ou familiales où la compétence stratégique prime sur les critères traditionnels.
Alors, que peuvent faire les DRH pour aspirer à la direction générale ?
- Renforcer la compréhension des finances et de la stratégie : un DRH doit maîtriser les enjeux financiers, la gestion des risques et la planification stratégique pour être crédible.
- S’impliquer dans des projets transverses : prendre la responsabilité de projets de transformation, de digitalisation ou de croissance permet de démontrer une capacité de leadership au-delà de la fonction RH.
- Développer un réseau interne et externe solide : se faire connaître auprès des conseils d’administration et des leaders sectoriels peut ouvrir des opportunités inattendues.
- Adopter une posture de business partner : il ne suffit plus de gérer les talents, il faut contribuer activement à la performance et à la stratégie de l’entreprise.
- Se former au leadership et à la gouvernance : les DRH peuvent suivre des formations ciblées pour acquérir la légitimité nécessaire à la direction générale.
En Afrique, la réalité reste contrastée. Si certaines grandes entreprises multinationales favorisent la mobilité interne et la promotion des DRH à des postes de DG, la majorité des entreprises locales continuent de privilégier des profils traditionnels. Pourtant, l’évolution économique et la valorisation du capital humain créent de nouvelles opportunités pour ceux qui sauront démontrer que la gestion stratégique des talents peut être un moteur de croissance et d’innovation. Les DRH africains peuvent ainsi devenir des DG visionnaires, capables de transformer leurs entreprises tout en plaçant l’humain au cœur de la performance.
